Éste es el título que desearía haberle puesto a mi nuevo libro, pero pensé que podrían ocurrir dos cosas: o nadie lo comprará, o se convertirá en un “best-seller”, porque claro, todo el mundo tiene un jefe… ¡hasta los propios jefes! Ayer mismo, en una sesión de gestión del cambio con un equipo directivo, uno de ellos reconocía que debía “empoderar” a su equipo. Y algo saltó en mi: “No, no y no. Ya no se “empodera”, ya no se regala el poder, sino que ¡se toma!”. Si tenemos una organización que depende de la inteligencia, la generosidad o lo despierto que esté un jefe para “empoderar” a su gente, será una organización lenta. Y ya sabemos que las organizaciones rápidas y ágiles son las que están conquistando el mundo. El poder ya no se da, hay que

(Este post es un avance-síntesis de algunos capítulos del próximo libro que publicaré sobre cómo crear organizaciones rápidas, ágiles y motivantes) Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Si bien el modelo jerárquico ha permitido escalabilidad y control, hay un alto precio que se ha venido pagando, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente y desde luego una alta dosis de frustración y castración del ser humano. Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes: -      guerras de poder -      reinos de taifas -      falta de comunicación -      pérdida de tiempo en hacer política -      organización dividida (se piensa en la cima, se ejecuta e

“Soy autónomo y estoy motivado. Y no tengo un jefe que me motive”. ¿Qué tienen en común un “autónomo motivado” y un “empleado motivado”? Sin duda, no es un jefe que motive. ¿Qué puede ser entonces? Parece ser que para estar motivado hace falta que alguien nos esté reconociendo el trabajo y dando palabras de ánimo constantemente, ¿cierto? Considero que son dos los factores que une a nuestros protagonistas: 1.- No experimentan los factores que desmotivan (falta de respeto, indiferencia, falta de proyecto, etc.). 2.- Viven en un ecosistema que genera motivación en sí mismo, sin necesidad de un superior que de motivación. Pero voy a añadir otro caso. Equipo de trabajo donde el nuevo jefe sólo puede estar un día con ellos debido a que debe estar el resto d

¿Qué sientes cuando oyes que tu superior te va a dar feedback? ¿Y un compañero? Y cuando lo vas a dar tú a otra persona, ¿cuál es tu sensación? Vayamos por partes. Cuando tu superior te va a dar feedback, seguramente tu sensación es de "Ay Dios mío, a ver qué me va corregir hoy". ¿Cierto? Lo mismo sucede con un compañero. Y cuando te toca a ti dar feedback, seguramente es para reprochar algún comportamiento o acción. Bastante triste, ¿no? Normalmente cuando nos dirigimos a empleados, compañeros e incluso a personas en nuestro círculo de vida, la relación en nuestra comunicación es 90% corrijo, 10% felicito. ¿Podríamos cambiar esto? ¿Qué pasaría si en lugar de entender la palabra "feedback", como un juicio, reproche o corrección (debido a que lo hacemos p

Verán, parte de mi trabajo es cambiar la cultura de las organizaciones. Cuando llego me encuentro entornos tóxicos, desorganización, falta de comunicación, ego-sistemas y, sobre todo, mucho victimismo. ¿El reto? Cambiar el software mental de dicha organización, para que ellos mismos lideren la transformación. Uno de los cambios en el software colectivo que intento hacer es el de pasar del reproche al reconocimiento. ¿Por qué nuestra comunicación se basa un 90% (o más) en corregir y un 10% (o menos) en reconocer? Para los pesimistas y tóxicos, no digo que no haya que corregir, pero por favor, aumentemos el reconocimiento. Pues bien, uno de los elementos más interesantes es, como les digo, meter en el sistema neuronal y en los hábitos de las personas, el pensar en reconoc

En un artículo de la Havard Business Review se muestran las conclusiones de un estudio acerca de los diferentes tipos de líderes que dirigen las escuelas británicas. De aquí se pueden extrapolar dichas conclusiones a los tipos de líderes que llegan a las empresas y marchan tras un cierto tiempo. Así como los pobres o transformadores efectos que dejan tras su marcha. El estudio se pregunta por qué en el año 2012 el Reino Unido era el 8º presupuesto de los 34 países estudiados de la OCDE, pero ocupaba el puesto 19 en matemáticas, el 14 en ciencia y el 16 en lectura. Entrevistaron a 411 líderes de las escuelas públicas del Reino Unido. El resultado de estas entrevistas es que estaban reconociendo y premiando a los líderes equivocados. Encontraron 5 tipos de líderes, pe

Hace unos días, unos directivos me manifestaban el deseo de llevar a cabo una evaluación del desempeño para todos los empleados de su empresa. Mientras escuchaba sus esfuerzos en la búsqueda del test más adecuado, los diferentes tipos de evaluaciones posibles, y demás elementos, les pregunté: “¿Me están hablando de ese cuestionario que nadie quiere rellenar, que nunca encuentran el hueco para hacerlo, que hay que perseguirles y que, además, la persona evaluada percibirá que su futuro profesional dependerá de si le ponen un tres, un cuatro o un cinco en la escala de valoración?”. ¿Acaso somos un número? ¿Cuánto hay de “objetivo” en esta valoración y cuánto de visión limitada de nuestro trabajo? ¿Qué sucede si durante los dos últimos meses me dedico a “h

¿Qué supuso el microondas cuando apareció? ¿Por qué formó parte de nuestros hogares? Sencillamente porque aceleraba un proceso: el calentamiento del alimento o líquido en cuestión. Pues Scrum se está convirtiendo en el “microondas” del Management. Es decir, está generando una aceleración y una eficiencia en la creación de equipos de alto rendimiento. Como parte de las metodologías ágiles que están contaminando positiviamente la gestión de las empresas, esta metodología supone saltarse las cuatro etapas de la evolución de un equipo de Tucker. 4 razones para que surja Scrum ¿Qué es Scrum y por qué es tan revolucionario que hasta la banca lo ha extrapolado del desarrollo de software hacia el management? Antes de responder a estas preguntas me gustaría comp

Hace unos días tuve ocasión de visitar las instalaciones del BBVA, conocidas como “La Vela”. Y me quedé realmente impactado. Ya no solo por la arquitectura y las propias instalaciones, sino por cómo esta arquitectura está cambiando la organización, la forma de pensar, y por tanto de trabajar. Si tuviera que resumir en una sola frase lo que allí observé, lo podría concretar en: “Eliminación total de la visualización de las jerarquías”. Baste mencionar el caso de quien tan amablemente me invitó. Pues en su momento tenía su gran despacho en Castellana y ahora está en una mesa de trabajo compartiéndola con su equipo y secretaria. 3 maneras de cambiar una cultura empresarial ¿Qué se busca con esto? ¿Qué beneficios tiene? ¿Qué influencia tienen los espacios

Andamos en esta sociedad buscando líderes que nos aporten soluciones, que generen un mejor mundo, y que resuelvan los problemas de los cuales somos víctimas. Pero permítanme una simple pregunta: ¿estamos siendo líderes de nosotros mismos? Esta simple pregunta viene a resumir otras muchas que podríamos plantearnos: ¿A quién le echo la culpa de mis penas? ¿Cuánto tiempo llevo quejándome? ¿Quién es el guionista, director y actor de la película de mi vida? ¿Cuánto tiempo llevo en mi zona de “disconfort” acomodado y sin nada que hacer? ¿A qué miedos todavía no soy capaz de enfrentarme? En definitiva, ¿estoy siendo líder o víctima de mi vida? Tu primera misión: ser líder de ti mismo Porque ser líder es gestionar cambios. Llevarte de la z