¿Recuerdan la escena de Forrest Gump empezando a correr mientras los niños le perseguían en bicicleta? Me vino a la mente identificando dichos niños con el Covid-19, a Forrest Gump con una organización cualquiera, y a su aparato ortopédico a todo aquello que paraliza dichas organizaciones y no les permite correr y dejar atrás el peligro: burocracia, departamentos-silos, egosistemas, viejos procedimientos, etc. Pero o nos liberamos de ellos, o los "niños" (Covid-19, un nuevo competidor, etc.) nos atraparán. ¿Cómo lograrlo? https://www.youtube.com/embed/Vrd5OOFgzDw Muchos son los caminos, las estrategias, así como el orden, pues dependerá de la cultura, el tipo de liderazgo en la organización y el ecosistema más o menos exigente en el que se desenvuelvan. Pero me atre

[bctt tweet="Las respuestas ya no sirven… porque nos han cambiado las preguntas." username="@ferrerjuan"] Y mucho me temo, que esto va a suceder cada vez con mayor frecuencia. ¿Creen que tras esta crisis no vendrán otras (sanitaria, económica o medioambiental)?  ¿Qué personas y organizaciones podrán ver el futuro con optimismo? Creo que aquellas que reúnan dos cualidades: agilidad y antifragilidad. En una situación de incertidumbre total, lo único que podemos hacer como organización es transformarnos en ser más rápidos y ágiles para poder reaccionar lo antes posible, ya sea adaptándonos o adelantándonos a un entorno salvajemente cambiante.   1.- AGILIDAD Imaginemos que navegamos en un velero. De repente el viento desaparece y estamos en calma total.

Año 2019. Tras dos años probando el teletrabajo, una gran compañía decide aparcar el proyecto. Prototipos, formación, testeo de herramientas, etc. Pero la cultura (sí, esa que se come a la estrategia para desayunar) dice que no se hace. El proyecto se queda en standby. Año 2020. Mes de marzo. El coronavirus manda a casa a todos los trabajadores. La misma compañía implanta el teletrabajo de forma efectiva en dos semanas. Fin de la historia.   ¿Qué ha sucedido con la resistencia al cambio? Sencillamente una cosa: la realidad es una dictadura demoledora   Y ciertamente eso nos hace plantear qué es la resistencia al cambio, por qué se produce, y cómo se planteará y gestionará en el futuro.   Método tradicional de introducir cambios So

Hagan una prueba. Reúnanse con su equipo y planteen la sencilla pregunta: ¿qué diferencia hay entre ser Manager y ser Líder de un equipo? Seguramente se asombrarán de las múltiples versiones que oirán, a lo que hay que añadir las posibles contradicciones o visiones opuestas de algunas de ellas. Tal vez esto pueda resultar curioso o desconcertante, pero en el fondo es una cuestión muy grave y de enormes consecuencias. Si un equipo o una organización no tienen claro estos conceptos, entonces ¿quiénes serían líderes y quiénes no? ¿Y cuáles son los comportamientos que les caracteriza? ¿Cómo se les formaría para serlo? Cuando un colectivo tiene una versión diferente de qué es ser líder, me temo que poco liderazgo habrá. Por ello, antes de explicar los tres liderazgos

En la Vida, cuando surge una situación grave sólo hay tres opciones: quejarse, aceptarla o luchar por cambiarla.  La elección de alguna de ellas puede ser temporal, pero el peligro es cuando nos anclamos en la queja. Es lo peor que podemos hacer. La Vida son retos, algo de lo cual esta sociedad nos había “drogado” en el consumismo y en la obtención fácil de lo que quisiéramos: dinero, poder, sexo, amistades, “likes”, etc. [bctt tweet="La comodidad genera imbecilidad" username="@ferrerjuan"] La comodidad genera “imbecilidad”. Nos hemos olvidado de lo que es luchar, sí luchar dejándose la piel en la cancha, dándolo todo. Hay personas donde los retos que la Vida les ha puesto (enfermedad, ruina empresarial, despido, ruptura amorosa, etc.) o en los que ellos se

Es difícil disociar esta reflexión del anterior post (Día 1: lecciones humanas tras la crisis), porque cuando hablamos de organizaciones, hablamos de seres humanos. Sin embargo, tras esta terrible sacudida, habrá que volver a gestionar nuestros trabajos una vez nos incorporemos. Y la pregunta que flota en el aire es: ¿será todo igual que antes? ¿Hemos descubierto metodologías, herramientas y hasta una nueva cultura, que podría y debería cambiar la forma en la cual veníamos desempeñando nuestro trabajo? Recuerdo muy bien al profesor Ronald Heifetz  de la Harvard Kennedy School, en su programa “Adaptive leadership”, cómo en el primer día nos llevó al mayor caos, incertidumbre y desconcierto que 50 alumnos de 35 países podían experimentar. Nada más comenzar la prime

Año 2021. Se estrena la película “Virus: el despertar (o no) de la Humanidad”. Sus protagonistas: Meryl Streep, George Clooney, Cate Blanchett, Mat Damon, Jodie Foster, Morgan Freeman. Director, James Cameron. ¿Y qué nos podría contar? Pues diferentes historias, tal vez conectadas, de lo que supuso el shock de esta pandemia. Sin duda, hay muchos aprendizajes generados por esta nueva situación de estar encerrados en nuestros hogares durante tan largo tiempo. Jamás la Humanidad lo había experimentado a semejante escala. Y ello nos ha hecho tomar conciencia de muchas cosas, lo que no quiere decir que las aprendamos e interioricemos. Eso ya sería pedir mucho. Porque me temo que a la gran mayoría se les olvidará, debido a nuestra adicción al consumismo, la insatisfacción y l

A continuación algunas píldoras fruto de conversaciones con participantes y agentes del cambio en plena tarea de activar la “evolución continua”   “Nadie emborracha explicando el vino” Sí, ¡hay que beberlo! Es fácil ser predicador, subirte a un escenario y decir que inspiras a la gente. Es más, es casi cruel ser predicador, porque le pones a la gente un estándar, un mundo maravilloso, que hasta el mismo que sube al escenario no sabe lograr. Preferiría escuchar a personas a pie de cañón, a los que están en el combate, en la transformación diaria, en las cañerías, en la batalla de egos y cómo tratan de superarlo. Recientemente con un equipo de enfermeras, se planteaba la necesidad de fijar reuniones de planta, para coordinar mejor la operativa hospit

  “Responder a la tecnología no requiere necesariamente tecnología”   Esta es la afirmación de Gerald C. Kane, el cual junto con un grupo de coautores y tras 5 años de investigación conducidos junto con la MIT Solan Management Review (revista para ejecutivos de empresas del Instituto Tecnológico de Massachusetts) y Deloitte, sostienen en su nuevo libro “The Technoloy Fallacy”. A nivel personal he podido ver cómo empresas han invertido enormes sumas de dinero para digitalizarse y sin embargo, siguen siendo un “dinosaurio” pero más tecnificado. Sencillamente porque no han cambiado la forma de organizarse y de gestionar el talento. El problema está en que en sí misma, la empresa no ha cambiado. Sí, utilizan nuevos procesos con tecnología que le

A menudo cuando me toca retar a algún equipo directivo, todos suelen coincidir que debe haber más “empowerment”, más delegación, para así motivar a los empleados, desarrollar el talento y un sinfín de beneficios para ellos y para la organización. Me recuerda a cuando subían algunos de ellos a algún escenario y afirmaban con voz grandilocuente “las personas son lo primero”, “sin nuestro capital humano, no somos nada”, “lo que nos hace mejores son ustedes, las personas” y todos aplaudían. Pero si mirábamos las caras, principalmente los que no eran en primera fila, se podía detectar una incoherencia, puesto que así no es como se sienten.  Antes de entrar en explicar lo que considero la obsolescencia del empowerment, me atrevo a definir tres conceptos: E