A continuación, y con el objetivo de dar una visión global del libro, les adelanto la introducción del libro que está recientemente publicado: ¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Esta es la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada CEO y cada trabajador si desea sobrevivir en este siglo XXI.  A la vista de la experiencia creo que la respuesta es  “no”. Ciertamente hay casos exitosos que parte de sus logros son la adaptación y la evolución que han hecho del estilo de management que aplican. Unos han evolucionado, y otros han nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir el talento, y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional y emocionalmente. 

Hace poco una periodista me preguntaba cuáles son las cualidades de un buen emprendedor. Está claro que hay mucho escrito al respecto, y sinceramente poco puedo aportar, pero ya puestos en el tema, si tuviera que concretar qué cualidades considero que debería tener todo emprendedor de cara a conseguir lo que se propone (ya sea un objetivo económico o social) considero que algunas de éstas deberían ser las siguientes: En primer lugar “creatividad”. Es la primera clave para diferenciarse, el ser capaz de aportar algo que no exista o enfocar lo que ya existe de una nueva manera (recordemos Starbucks cómo no era la primera en ofrecer café, pero sí supo generar un nuevo enfoque, creando un nuevo “océano azul”) En segundo lugar, sería la “iniciativa”, pues de buenas

Éste es el título que desearía haberle puesto a mi nuevo libro, pero pensé que podrían ocurrir dos cosas: o nadie lo comprará, o se convertirá en un “best-seller”, porque claro, todo el mundo tiene un jefe… ¡hasta los propios jefes! Ayer mismo, en una sesión de gestión del cambio con un equipo directivo, uno de ellos reconocía que debía “empoderar” a su equipo. Y algo saltó en mi: “No, no y no. Ya no se “empodera”, ya no se regala el poder, sino que ¡se toma!”. Si tenemos una organización que depende de la inteligencia, la generosidad o lo despierto que esté un jefe para “empoderar” a su gente, será una organización lenta. Y ya sabemos que las organizaciones rápidas y ágiles son las que están conquistando el mundo. El poder ya no se da, hay que

(Este post es un avance-síntesis de algunos capítulos del próximo libro que publicaré sobre cómo crear organizaciones rápidas, ágiles y motivantes) Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Si bien el modelo jerárquico ha permitido escalabilidad y control, hay un alto precio que se ha venido pagando, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente y desde luego una alta dosis de frustración y castración del ser humano. Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes: -      guerras de poder -      reinos de taifas -      falta de comunicación -      pérdida de tiempo en hacer política -      organización dividida (se piensa en la cima, se ejecuta e

“Soy autónomo y estoy motivado. Y no tengo un jefe que me motive”. ¿Qué tienen en común un “autónomo motivado” y un “empleado motivado”? Sin duda, no es un jefe que motive. ¿Qué puede ser entonces? Parece ser que para estar motivado hace falta que alguien nos esté reconociendo el trabajo y dando palabras de ánimo constantemente, ¿cierto? Considero que son dos los factores que une a nuestros protagonistas: 1.- No experimentan los factores que desmotivan (falta de respeto, indiferencia, falta de proyecto, etc.). 2.- Viven en un ecosistema que genera motivación en sí mismo, sin necesidad de un superior que de motivación. Pero voy a añadir otro caso. Equipo de trabajo donde el nuevo jefe sólo puede estar un día con ellos debido a que debe estar el resto d

¿Qué sientes cuando oyes que tu superior te va a dar feedback? ¿Y un compañero? Y cuando lo vas a dar tú a otra persona, ¿cuál es tu sensación? Vayamos por partes. Cuando tu superior te va a dar feedback, seguramente tu sensación es de "Ay Dios mío, a ver qué me va corregir hoy". ¿Cierto? Lo mismo sucede con un compañero. Y cuando te toca a ti dar feedback, seguramente es para reprochar algún comportamiento o acción. Bastante triste, ¿no? Normalmente cuando nos dirigimos a empleados, compañeros e incluso a personas en nuestro círculo de vida, la relación en nuestra comunicación es 90% corrijo, 10% felicito. ¿Podríamos cambiar esto? ¿Qué pasaría si en lugar de entender la palabra "feedback", como un juicio, reproche o corrección (debido a que lo hacemos p

Verán, parte de mi trabajo es cambiar la cultura de las organizaciones. Cuando llego me encuentro entornos tóxicos, desorganización, falta de comunicación, ego-sistemas y, sobre todo, mucho victimismo. ¿El reto? Cambiar el software mental de dicha organización, para que ellos mismos lideren la transformación. Uno de los cambios en el software colectivo que intento hacer es el de pasar del reproche al reconocimiento. ¿Por qué nuestra comunicación se basa un 90% (o más) en corregir y un 10% (o menos) en reconocer? Para los pesimistas y tóxicos, no digo que no haya que corregir, pero por favor, aumentemos el reconocimiento. Pues bien, uno de los elementos más interesantes es, como les digo, meter en el sistema neuronal y en los hábitos de las personas, el pensar en reconoc

En un artículo de la Havard Business Review se muestran las conclusiones de un estudio acerca de los diferentes tipos de líderes que dirigen las escuelas británicas. De aquí se pueden extrapolar dichas conclusiones a los tipos de líderes que llegan a las empresas y marchan tras un cierto tiempo. Así como los pobres o transformadores efectos que dejan tras su marcha. El estudio se pregunta por qué en el año 2012 el Reino Unido era el 8º presupuesto de los 34 países estudiados de la OCDE, pero ocupaba el puesto 19 en matemáticas, el 14 en ciencia y el 16 en lectura. Entrevistaron a 411 líderes de las escuelas públicas del Reino Unido. El resultado de estas entrevistas es que estaban reconociendo y premiando a los líderes equivocados. Encontraron 5 tipos de líderes, pe

Hace unos días, unos directivos me manifestaban el deseo de llevar a cabo una evaluación del desempeño para todos los empleados de su empresa. Mientras escuchaba sus esfuerzos en la búsqueda del test más adecuado, los diferentes tipos de evaluaciones posibles, y demás elementos, les pregunté: “¿Me están hablando de ese cuestionario que nadie quiere rellenar, que nunca encuentran el hueco para hacerlo, que hay que perseguirles y que, además, la persona evaluada percibirá que su futuro profesional dependerá de si le ponen un tres, un cuatro o un cinco en la escala de valoración?”. ¿Acaso somos un número? ¿Cuánto hay de “objetivo” en esta valoración y cuánto de visión limitada de nuestro trabajo? ¿Qué sucede si durante los dos últimos meses me dedico a “h

¿Qué supuso el microondas cuando apareció? ¿Por qué formó parte de nuestros hogares? Sencillamente porque aceleraba un proceso: el calentamiento del alimento o líquido en cuestión. Pues Scrum se está convirtiendo en el “microondas” del Management. Es decir, está generando una aceleración y una eficiencia en la creación de equipos de alto rendimiento. Como parte de las metodologías ágiles que están contaminando positiviamente la gestión de las empresas, esta metodología supone saltarse las cuatro etapas de la evolución de un equipo de Tucker. 4 razones para que surja Scrum ¿Qué es Scrum y por qué es tan revolucionario que hasta la banca lo ha extrapolado del desarrollo de software hacia el management? Antes de responder a estas preguntas me gustaría comp