“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside,

no en desarrollar nuevas ideas,

sino en librarse de las viejas”

John Maynard Keynes

Recientemente, una directiva me afirmaba: “Trabajo mejor desde que el Covid apareció. Antes tenía innumerables y larguísimos comités para discutir y aprobar cualquier aspecto de la organización. Desde que la crisis surgió, me han dado autonomía y confían en mis decisiones, pues no teníamos tiempo para discutir. Miedo me da cuando volvamos a la normalidad con toda la burocracia, nichos de poder y comités que quieran volver a aprobar cada paso que demos. En el fondo siento pena, porque se ha demostrado que las personas que trabajamos en esta compañía somos responsables, y que la libertad bien organizada, con gente comprometida puede dar muy buenos resultados y sobre todo crear un lugar donde nos sintamos realizados”.

Es frecuente oír que debemos cambiar la “cultura” de la organización. Y para ello hacemos un conglomerado de nuevas ideas, nuevos comportamientos y de nuevas formas de pensar. Pero recurriendo a la potente reflexión de John Maynard Keynes, lo difícil no es ser creativos. Podemos copiar o ser inspirados por otras personas u organizaciones. El gran reto, es ¿cómo formateamos el disco duro donde se han acumulado durante años comportamientos, estrategias, inercias, formas de pensar y por tanto, formas de trabajar?

Sin embargo, algo ha sacudido a las organizaciones. Antes del Covid existía una forma de pensar, sentir y actuar, pero de forma totalmente inesperada, la realidad ha obligado a romper la “forma tradicional de hacer las cosas”. 

¿Cultura de la empresa o cultura de los equipos?

Ahora bien, y aquí daría para un nuevo post, ¿existe una cultura de la organización como un todo, o más bien, cada equipo genera su propia cultura?

Es frecuente ver cómo cada departamento o equipo tiene una forma de trabajar, y ello dependerá de las personas y del tipo de liderazgo que se esté ejerciendo. He podido comprobar, por ejemplo, cómo en determinadas cadenas hoteleras, los directores son como “clones”, actuando de la misma manera, pues todo está hiper-procedimentalizado. Mientras que en otras cadenas, cada director es rey de su castillo, y resultaba realmente curioso ver cómo dos hoteles de la misma cadena tenían culturas totalmente diferentes: en uno había ilusión, libertad, autogestión, trabajo en equipo, etc. mientras que en el otro, miedo, burocracia, desmotivación, etc.

¿Qué es la cultura de la organización?

En la forma tradicional podemos decir que son “las creencias, valores, normas y actitudes que guían a los empleados en el día a día”. O “lo que hace el empleado cuando nadie le mira”.

Sin embargo y por aportar nuevos enfoques, me atrevería a plantear una fórmula sobre los elementos que conforman una cultura, para desde ahí, poder hacerla evolucionar:

Cultura:

Creencias + Formas de trabajar + Arquitectura

+ Comportamiento de los mandos

¿Cómo hacerla evolucionar utilizando estas cuatro palancas?

1.- CREENCIAS

Nadie puede cambiar lo que no es capaz de ver.

Las personas que integran una organización o equipo ¿son conscientes de la cultura que existe, y sobre todo, de sus enormes consecuencias? Aquellos que desean cambiarla ¿conocen con cierta profundidad cómo gestionar, estimular y hacer evolucionar los comportamientos humanos?. O tal vez, esperan que con unos carteles con frases interesantes y unas cuantas charlas se cambiará por sí sola. Nos hemos preguntado ¿quién es la persona más influyente en la creación de la cultura existente y cuyo ejemplo es determinante por el efecto imitativo que genera? Y por último, ¿conocemos cómo detectar el “sistema inmunológico organizacional»?

Es aquí donde hay que llevar a cabo dos trabajos. Primero, mostrar y hacer tomar conciencia a los órganos directivos de tres aspectos: cómo se piensa en la organización, qué consecuencias tiene ello y cómo se debería pensar.

Y segundo, detectar las creencias subconscientes (la parte baja del iceberg) que impiden el cambio. Y es ahí donde es necesario indagar en el “sistema inmunológico organizacional”, que a semejanza del cuerpo humano, se activa para rechazar cualquier agente externo, incluso siendo positivo (como el implante de un nuevo órgano).

2.- FORMAS DE TRABAJAR

Si hay dos palancas potentísimas para generar un cambio en la cultura, éstas son las formas de trabajar y la arquitectura. En cuanto a la primera, si no introducimos nuevas metodologías, marcos de trabajo y herramientas, no habrá forma de cambiar ningún aspecto de la organización.

La digitalización cambia la forma de trabajar. Scrum, Okr o Lean cambian la dinámica de los equipos. Hacer que la coordinación de determinados aspectos de los equipos sea de forma rotatoria, en lugar de tener que ejecutarlo siempre la misma persona, modifica la responsabilidad y el compromiso de sus integrantes. Fijar sesiones “kaizen” o de mejora continua como parte de los hábitos del equipo, puede ir modificando la forma de trabajar, pensar y ejecutar.

¿Estamos haciendo algo al respecto?

3.- ARQUITECTURA

Una estructura piramidal con departamentos silos, genera unas dinámicas de trabajo que no dan una respuesta rápida y ágil a las necesidades de un mundo salvajemente cambiante. A ello habría que añadirle las dificultades para la comunicación y los numerosos embudos en el flujo de trabajo.

Por el contrario, la existencia de equipos multifuncionales con responsabilidad de principio a fin en la cadena de valor, donde los “roles” han sustituido a los “cargos”, y donde la arquitectura es una red de equipos (“redarquía” frente al modelo piramidal de “jerarquía”), sin duda generará unas dinámicas de rapidez, compromiso, responsabilidad y respuesta rápida a dicho mundo cambiante. Además de permitir desarrollar el talento, pues el objetivo ya no es luchar por un puesto, sino desarrollar proyectos interesantes.

Como bien hemos comentado en anteriores posts, es pasar de una estructura “Orquesta Sinfónica” a “Grupos de Jazz” pero perfectamente coordinados y alineados.

4.- COMPORTAMIENTO DE LOS MANDOS

Y llegamos al cuarto elemento, el que puede destrozar todo lo anterior o por el contrario, cambiarlo todo: la actitud de los mandos.

No hay nada más descorazonador que la incoherencia. Si la organización quiere inculcar unos valores como parte del ADN de su cultura, y vemos cómo los mandos no son ejemplo de ello, entonces el proceso se paralizará. A la mínima incoherencia, se activará el antiguo software que como un virus les dirá: “Todo era mentira”. Y ello bloqueará cualquier evolución al respecto, teniendo el efecto perverso de imposibilitar un futuro cambio en los años venideros.

En resumen, la cultura es el ADN de la organización, su “sistema operativo”. A menos que lo actualicemos con la participación de sus integrantes, nos encontraremos siendo un Motorola en un mundo de teléfonos inteligentes.