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  • Recientemente tuve el lujo y el privilegio de entrevistar a un “ex – jefe” que superó el miedo. Da gusto escuchar y aprender de alguien brillante pero que no es consciente de ello debido a su extrema humildad. Ello permite ahondar en emociones y sentimientos de una manera más profunda, porque no hay barreras del ego. Su transparencia era sabiduría para mi. Y como buen alumno, doy las gracias a este maestro que compartiendo su bagaje, evolución y aprendizaje desde la gran inteligencia emocional que posee, puede ayudar a muchos a entender el reto con el que tarde o temprano se van a encontrar. Por ponerles en antecedentes, Javier Moreno Dávila es IT Manager en AIDA, empresa informática del Grupo Domingo Alonso (multinacional dedicado a la importación de coches). La dimensión

  • Aunque suene una contradicción, la solución a la lentitud, burocracia, ego y problemas de las organizaciones muy jerarquizadas están en “avanzar hacia el pasado”.  Una contradicción ¿verdad? En el origen de la creación de una empresa, existe una energía, implicación, ilusión y colaboración, que hace que todos se sientan vivos, apasionados, motivados y disfrutando del reto de crear algo, de ver evolucionar esa semilla que puede llegar a conseguir el propósito que todos llevan tanto en la cabeza como proyecto, como en el alma, como inspiración. Pero esa energía a veces resulta en algo caótico, donde la improvisación campa a sus anchas y se compensa con horas de trabajo y tiempo personal. De ahí que haga falta pasar a una segunda etapa, la de estructurar la organiza

  • A continuación, me atrevo a compartir, un extracto el libro "Cambiemos las organizaciones" (Edit. Gestión 2000) donde intento aclarar algunos malentendidos y posiblemente aportar algunas aclaraciones sobre la aplicación de los "sistemas auto-organizados". Unas veces por desconocimiento, otras por argumentar su estancamiento y otras simplemente por su muy respetable experiencia, las personas se agarran a un argumento o una discutible debilidad, para no avanzar, y no evolucionar hacia nuevos modelos de organización. Ya no existen las recetas. Uno tiene que hacer su propia receta y hacerla evolucionar según la idiosincrasia del ecosistema donde se encuentra y la cultura de la organización. Espero que les aporte. "Es previsible que todas estas nuevas o no tan nuevas formas de tr

  • El pasado día 1 de junio tuve oportunidad junto con siete maravillosos intervinientes de compartir conocimientos, experiencias, errores y aprendizajes en el Banco Santander, dentro de los encuentros Santander Digital Connection, organizados por el equipo de RRHH, siendo Aranzazu e Irene nuestras anfitrionas y moderadoras.  Siendo sincero, me ha sorprendido gratamente que una gran entidad con toda su fuerza y a la vez lastre por ser una empresa de gran tamaño, invierta y dedique tiempo a personas y empresas pequeñas, pero ágiles, rápidas y que no paran de innovar. Sobra decir que el futuro es de las rápidas, más que de las grandes, pero que éstas tenga la humildad, curiosidad y deseo de aprender, supone que la arrogancia quedó en el pasado y que el reto ahora será cómo incorp

  • ¿Qué sientes cuando oyes que tu superior te va a dar feedback? ¿Y un compañero? Y cuando lo vas a dar tú a otra persona, ¿cuál es tu sensación? Vayamos por partes. Cuando tu superior te va a dar feedback, seguramente tu sensación es de “Ay Dios mío, a ver qué me va corregir hoy“. ¿Cierto? Lo mismo sucede con un compañero. Y cuando te toca a ti dar feedback, seguramente es para reprochar algún comportamiento o acción.  Bastante triste, ¿no? Normalmente cuando nos dirigimos a empleados, compañeros e incluso a personas en nuestro círculo de vida, la relación en nuestra comunicación es 90% corrijo, 10% felicito. ¿Podríamos cambiar esto? ¿Qué pasaría si en lugar de entender la palabra “feedback“, como un juicio, reproche o corrección(debido a que lo

  • En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación. En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar.

  • Considero que uno de los mayores errores que se están produciendo en los procesos actuales de digitalización es olvidarse de cambiar el “software mental” de aquellos que van participan en el proceso. Basta sólo mencionar el caso de una multinacional de venta de productos minoristas extendida en todo el territorio nacional, donde hace dos años implementaron una aplicación para interactuar con los clientes. El hecho es que el 88%  de los trabajadores, según una encuesta interna, no usaban dicha herramienta por desconocerla. Y no duden que hubieron cursos de formación, pero el problema es que no se preocuparon de cambiar primero la cultura (lo que se llama el cambio “adaptativo” según los profesores Heifetz y Linsky de la Harvard Kennedy School), antes de introducir el cambi