Todos tenemos prejuicios. Son las simplificaciones y generalizaciones acerca de alguna materia. En el caso que nos atañe, ¿cuál es la imagen y prejuicio que tienen de un funcionario? De eso va de este artículo y vídeo, donde se buscan dos objetivos: demostrar que los problemas de las organizaciones no son los individuos, sino el modelo organizativo, y por otro, esto también es aplicable a los funcionarios públicos. María Bosch (Jefa de Departamento de Secretaría General y Asesoría Jurídica) destaca en la entrevista: “Me sonaba más que esto era experiencia de la empresa privada, pero no… he visto que es un proyecto adaptable a la Administración” y “la experiencia debe trasladarse a toda la Comunidad Portuaria”. https://www.youtube.com/watch?v=iPzAZq2VhU4&t=2

Este artículo está dedicado a unos super héroes que un día, por el liderazgo ejercido por su Director, Carlos Martín, se atrevieron a “desnudarse” entre sus compañeros para analizar el efecto de sus correspondientes estilos de gestión y liderazgo. ¿El objetivo? Ser ayudados por los miembros de su propio equipo a crecer y evolucionar. Y no duden de que fue un camino duro, pues hubo momentos violentos, de cabezonería, de ego elevado a la máxima ponencia, pero también de humildad, lágrimas y emociones a flor de piel. "Se atrevieron a “desnudarse” entre sus compañeros para analizar el efecto de sus correspondientes estilos de gestión y liderazgo" Estos miembros forman parte del Comité de Dirección de JTI (Japan Tabacco International) en su fábrica de España. Si algo

Recientemente tuve el lujo y el privilegio de entrevistar a un “ex – jefe” que superó el miedo. Da gusto escuchar y aprender de alguien brillante pero que no es consciente de ello debido a su extrema humildad. Ello permite ahondar en emociones y sentimientos de una manera más profunda, porque no hay barreras del ego. Su transparencia era sabiduría para mi. Y como buen alumno, doy las gracias a este maestro que compartiendo su bagaje, evolución y aprendizaje desde la gran inteligencia emocional que posee, puede ayudar a muchos a entender el reto con el que tarde o temprano se van a encontrar. Por ponerles en antecedentes, Javier Moreno Dávila es IT Manager en AIDA, empresa informática del Grupo Domingo Alonso (multinacional dedicado a la importación de coches). La dimensión

Aunque suene una contradicción, la solución a la lentitud, burocracia, ego y problemas de las organizaciones muy jerarquizadas están en “avanzar hacia el pasado”.  Una contradicción ¿verdad? En el origen de la creación de una empresa, existe una energía, implicación, ilusión y colaboración, que hace que todos se sientan vivos, apasionados, motivados y disfrutando del reto de crear algo, de ver evolucionar esa semilla que puede llegar a conseguir el propósito que todos llevan tanto en la cabeza como proyecto, como en el alma, como inspiración. Pero esa energía a veces resulta en algo caótico, donde la improvisación campa a sus anchas y se compensa con horas de trabajo y tiempo personal. De ahí que haga falta pasar a una segunda etapa, la de estructurar la organiza

A continuación, me atrevo a compartir, un extracto el libro "Cambiemos las organizaciones" (Edit. Gestión 2000) donde intento aclarar algunos malentendidos y posiblemente aportar algunas aclaraciones sobre la aplicación de los "sistemas auto-organizados". Unas veces por desconocimiento, otras por argumentar su estancamiento y otras simplemente por su muy respetable experiencia, las personas se agarran a un argumento o una discutible debilidad, para no avanzar, y no evolucionar hacia nuevos modelos de organización. Ya no existen las recetas. Uno tiene que hacer su propia receta y hacerla evolucionar según la idiosincrasia del ecosistema donde se encuentra y la cultura de la organización. Espero que les aporte. "Es previsible que todas estas nuevas o no tan nuevas formas de tr

El pasado día 1 de junio tuve oportunidad junto con siete maravillosos intervinientes de compartir conocimientos, experiencias, errores y aprendizajes en el Banco Santander, dentro de los encuentros Santander Digital Connection, organizados por el equipo de RRHH, siendo Aranzazu e Irene nuestras anfitrionas y moderadoras.  Siendo sincero, me ha sorprendido gratamente que una gran entidad con toda su fuerza y a la vez lastre por ser una empresa de gran tamaño, invierta y dedique tiempo a personas y empresas pequeñas, pero ágiles, rápidas y que no paran de innovar. Sobra decir que el futuro es de las rápidas, más que de las grandes, pero que éstas tenga la humildad, curiosidad y deseo de aprender, supone que la arrogancia quedó en el pasado y que el reto ahora será cómo incorp

¿Qué sientes cuando oyes que tu superior te va a dar feedback? ¿Y un compañero? Y cuando lo vas a dar tú a otra persona, ¿cuál es tu sensación? Vayamos por partes. Cuando tu superior te va a dar feedback, seguramente tu sensación es de “Ay Dios mío, a ver qué me va corregir hoy“. ¿Cierto? Lo mismo sucede con un compañero. Y cuando te toca a ti dar feedback, seguramente es para reprochar algún comportamiento o acción.  Bastante triste, ¿no? Normalmente cuando nos dirigimos a empleados, compañeros e incluso a personas en nuestro círculo de vida, la relación en nuestra comunicación es 90% corrijo, 10% felicito. ¿Podríamos cambiar esto? ¿Qué pasaría si en lugar de entender la palabra “feedback“, como un juicio, reproche o corrección(debido a que lo

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación. En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar.

Considero que uno de los mayores errores que se están produciendo en los procesos actuales de digitalización es olvidarse de cambiar el “software mental” de aquellos que van participan en el proceso. Basta sólo mencionar el caso de una multinacional de venta de productos minoristas extendida en todo el territorio nacional, donde hace dos años implementaron una aplicación para interactuar con los clientes. El hecho es que el 88%  de los trabajadores, según una encuesta interna, no usaban dicha herramienta por desconocerla. Y no duden que hubieron cursos de formación, pero el problema es que no se preocuparon de cambiar primero la cultura (lo que se llama el cambio “adaptativo” según los profesores Heifetz y Linsky de la Harvard Kennedy School), antes de introducir el cambi

A continuación, y con el objetivo de dar una visión global del libro, les adelanto la introducción del libro que está recientemente publicado: ¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Esta es la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada CEO y cada trabajador si desea sobrevivir en este siglo XXI.  A la vista de la experiencia creo que la respuesta es  “no”. Ciertamente hay casos exitosos que parte de sus logros son la adaptación y la evolución que han hecho del estilo de management que aplican. Unos han evolucionado, y otros han nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir el talento, y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional y emocionalmente.