“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside, no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas” John Maynard Keynes   Recientemente, una directiva me afirmaba: “Trabajo mejor desde que el Covid apareció. Antes tenía innumerables y larguísimos comités para discutir y aprobar cualquier aspecto de la organización. Desde que la crisis surgió, me han dado autonomía y confían en mis decisiones, pues no teníamos tiempo para discutir. Miedo me da cuando volvamos a la normalidad con toda la burocracia, nichos de poder y comités que quieran volver a aprobar cada paso que demos. En el fondo siento pena, porque se ha demostrado que las personas que trabajamos en esta compañía somos responsables, y que la libertad bien organizad

Pasado unos meses, cuando preguntas en una organización de qué ha servido la formación recibida, en muchas ocasiones, la respuesta que se recibe es “para nada”. Es triste y duro, pero es la realidad. ¿El motivo? Mientras no cambie el ecosistema, toda ese esfuerzo económico de tiempo y dinero, no genera el efecto deseado.   [bctt tweet="La Formación no sirve mientras no trasforme el ecosistema. Pero puede que el ecosistema actual no permita la aplicación de la formación recibida." username="@ferrerjuan"]   Y la pregunta es clara: ¿por qué cuando se manda un equipo a la formación, no se incluye al superior? Parece que por subir en la escala jerárquica ya no deben formarse junto con su equipo. Porque lo más frecuente cuando impartes formación y los

Es frecuente hablar de la “nueva normalidad”. A nivel de organizaciones, esta “nueva normalidad” va a ser el salvaje cambio continuo. No hace mucho sólo lo veían algunas, ya fuera por el sector en el que estaban (principalmente las tecnológicas) o por el tamaño (al jugar en varios mercados). Pero la extrema incertidumbre, casi por días, es nueva. Ya sólo tenemos que estar listos para girar el barco ante una nueva realidad, una nueva normativa o un nuevo imprevisto. Pero en este contexto, ¿qué debe hacer la figura del CEO como máximo responsable de la organización? A mi parecer, cuatro son las misiones en las que debe focalizarse: 1.- Inspirar parar activar la motivación “intrínseca organizacional” (Why-North Star-Moonshot) Cuando estamos en plena tormenta,

El maestro Javier Fernández Aguado, en uno de sus maravillosos libros “Patologías en las organizaciones”, con su fino y agudo sentido del humor, define algunas de esas enfermedades presentes en las organizaciones: - Apendicitis: inutilidad de una sección o parte de la organización que produce perjuicios al conjunto (yo añadiría, personas que no se sabe lo que hacen, y que si no estuvieran, el organismo no lo notaría) - Miopía: incapacidad para anticipar y prever los cambios del mercado - Sordera: falta de humildad que impide atender las recomendaciones y avisos externos - Artrosis: incapacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno Me atrevería a añadir a su amplio listado una más: - Ezquizofrenia: ver cosas maravillosas en la organiza

¿Recuerdan la escena de Forrest Gump empezando a correr mientras los niños le perseguían en bicicleta? Me vino a la mente identificando dichos niños con el Covid-19, a Forrest Gump con una organización cualquiera, y a su aparato ortopédico a todo aquello que paraliza dichas organizaciones y no les permite correr y dejar atrás el peligro: burocracia, departamentos-silos, egosistemas, viejos procedimientos, etc. Pero o nos liberamos de ellos, o los "niños" (Covid-19, un nuevo competidor, etc.) nos atraparán. ¿Cómo lograrlo? https://www.youtube.com/embed/Vrd5OOFgzDw Muchos son los caminos, las estrategias, así como el orden, pues dependerá de la cultura, el tipo de liderazgo en la organización y el ecosistema más o menos exigente en el que se desenvuelvan. Pero me atre

[bctt tweet="Las respuestas ya no sirven… porque nos han cambiado las preguntas." username="@ferrerjuan"] Y mucho me temo, que esto va a suceder cada vez con mayor frecuencia. ¿Creen que tras esta crisis no vendrán otras (sanitaria, económica o medioambiental)?  ¿Qué personas y organizaciones podrán ver el futuro con optimismo? Creo que aquellas que reúnan dos cualidades: agilidad y antifragilidad. En una situación de incertidumbre total, lo único que podemos hacer como organización es transformarnos en ser más rápidos y ágiles para poder reaccionar lo antes posible, ya sea adaptándonos o adelantándonos a un entorno salvajemente cambiante.   1.- AGILIDAD Imaginemos que navegamos en un velero. De repente el viento desaparece y estamos en calma total.

Año 2019. Tras dos años probando el teletrabajo, una gran compañía decide aparcar el proyecto. Prototipos, formación, testeo de herramientas, etc. Pero la cultura (sí, esa que se come a la estrategia para desayunar) dice que no se hace. El proyecto se queda en standby. Año 2020. Mes de marzo. El coronavirus manda a casa a todos los trabajadores. La misma compañía implanta el teletrabajo de forma efectiva en dos semanas. Fin de la historia.   ¿Qué ha sucedido con la resistencia al cambio? Sencillamente una cosa: la realidad es una dictadura demoledora   Y ciertamente eso nos hace plantear qué es la resistencia al cambio, por qué se produce, y cómo se planteará y gestionará en el futuro.   Método tradicional de introducir cambios So

Hagan una prueba. Reúnanse con su equipo y planteen la sencilla pregunta: ¿qué diferencia hay entre ser Manager y ser Líder de un equipo? Seguramente se asombrarán de las múltiples versiones que oirán, a lo que hay que añadir las posibles contradicciones o visiones opuestas de algunas de ellas. Tal vez esto pueda resultar curioso o desconcertante, pero en el fondo es una cuestión muy grave y de enormes consecuencias. Si un equipo o una organización no tienen claro estos conceptos, entonces ¿quiénes serían líderes y quiénes no? ¿Y cuáles son los comportamientos que les caracteriza? ¿Cómo se les formaría para serlo? Cuando un colectivo tiene una versión diferente de qué es ser líder, me temo que poco liderazgo habrá. Por ello, antes de explicar los tres liderazgos

En la Vida, cuando surge una situación grave sólo hay tres opciones: quejarse, aceptarla o luchar por cambiarla.  La elección de alguna de ellas puede ser temporal, pero el peligro es cuando nos anclamos en la queja. Es lo peor que podemos hacer. La Vida son retos, algo de lo cual esta sociedad nos había “drogado” en el consumismo y en la obtención fácil de lo que quisiéramos: dinero, poder, sexo, amistades, “likes”, etc. [bctt tweet="La comodidad genera imbecilidad" username="@ferrerjuan"] La comodidad genera “imbecilidad”. Nos hemos olvidado de lo que es luchar, sí luchar dejándose la piel en la cancha, dándolo todo. Hay personas donde los retos que la Vida les ha puesto (enfermedad, ruina empresarial, despido, ruptura amorosa, etc.) o en los que ellos se

Es difícil disociar esta reflexión del anterior post (Día 1: lecciones humanas tras la crisis), porque cuando hablamos de organizaciones, hablamos de seres humanos. Sin embargo, tras esta terrible sacudida, habrá que volver a gestionar nuestros trabajos una vez nos incorporemos. Y la pregunta que flota en el aire es: ¿será todo igual que antes? ¿Hemos descubierto metodologías, herramientas y hasta una nueva cultura, que podría y debería cambiar la forma en la cual veníamos desempeñando nuestro trabajo? Recuerdo muy bien al profesor Ronald Heifetz  de la Harvard Kennedy School, en su programa “Adaptive leadership”, cómo en el primer día nos llevó al mayor caos, incertidumbre y desconcierto que 50 alumnos de 35 países podían experimentar. Nada más comenzar la prime