Aunque suene una contradicción, la solución a la lentitud, burocracia, ego y problemas de las organizaciones muy jerarquizadas están en “avanzar hacia el pasado”.  Una contradicción ¿verdad? En el origen de la creación de una empresa, existe una energía, implicación, ilusión y colaboración, que hace que todos se sientan vivos, apasionados, motivados y disfrutando del reto de crear algo, de ver evolucionar esa semilla que puede llegar a conseguir el propósito que todos llevan tanto en la cabeza como proyecto, como en el alma, como inspiración. Pero esa energía a veces resulta en algo caótico, donde la improvisación campa a sus anchas y se compensa con horas de trabajo y tiempo personal. De ahí que haga falta pasar a una segunda etapa, la de estructurar la organiza

A continuación, me atrevo a compartir, un extracto el libro "Cambiemos las organizaciones" (Edit. Gestión 2000) donde intento aclarar algunos malentendidos y posiblemente aportar algunas aclaraciones sobre la aplicación de los "sistemas auto-organizados". Unas veces por desconocimiento, otras por argumentar su estancamiento y otras simplemente por su muy respetable experiencia, las personas se agarran a un argumento o una discutible debilidad, para no avanzar, y no evolucionar hacia nuevos modelos de organización. Ya no existen las recetas. Uno tiene que hacer su propia receta y hacerla evolucionar según la idiosincrasia del ecosistema donde se encuentra y la cultura de la organización. Espero que les aporte. "Es previsible que todas estas nuevas o no tan nuevas formas de tr

El pasado día 1 de junio tuve oportunidad junto con siete maravillosos intervinientes de compartir conocimientos, experiencias, errores y aprendizajes en el Banco Santander, dentro de los encuentros Santander Digital Connection, organizados por el equipo de RRHH, siendo Aranzazu e Irene nuestras anfitrionas y moderadoras.  Siendo sincero, me ha sorprendido gratamente que una gran entidad con toda su fuerza y a la vez lastre por ser una empresa de gran tamaño, invierta y dedique tiempo a personas y empresas pequeñas, pero ágiles, rápidas y que no paran de innovar. Sobra decir que el futuro es de las rápidas, más que de las grandes, pero que éstas tenga la humildad, curiosidad y deseo de aprender, supone que la arrogancia quedó en el pasado y que el reto ahora será cómo incorp

¿Qué sientes cuando oyes que tu superior te va a dar feedback? ¿Y un compañero? Y cuando lo vas a dar tú a otra persona, ¿cuál es tu sensación? Vayamos por partes. Cuando tu superior te va a dar feedback, seguramente tu sensación es de “Ay Dios mío, a ver qué me va corregir hoy“. ¿Cierto? Lo mismo sucede con un compañero. Y cuando te toca a ti dar feedback, seguramente es para reprochar algún comportamiento o acción.  Bastante triste, ¿no? Normalmente cuando nos dirigimos a empleados, compañeros e incluso a personas en nuestro círculo de vida, la relación en nuestra comunicación es 90% corrijo, 10% felicito. ¿Podríamos cambiar esto? ¿Qué pasaría si en lugar de entender la palabra “feedback“, como un juicio, reproche o corrección(debido a que lo

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación. En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar.

Considero que uno de los mayores errores que se están produciendo en los procesos actuales de digitalización es olvidarse de cambiar el “software mental” de aquellos que van participan en el proceso. Basta sólo mencionar el caso de una multinacional de venta de productos minoristas extendida en todo el territorio nacional, donde hace dos años implementaron una aplicación para interactuar con los clientes. El hecho es que el 88%  de los trabajadores, según una encuesta interna, no usaban dicha herramienta por desconocerla. Y no duden que hubieron cursos de formación, pero el problema es que no se preocuparon de cambiar primero la cultura (lo que se llama el cambio “adaptativo” según los profesores Heifetz y Linsky de la Harvard Kennedy School), antes de introducir el cambi

A continuación, y con el objetivo de dar una visión global del libro, les adelanto la introducción del libro que está recientemente publicado: ¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Esta es la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada CEO y cada trabajador si desea sobrevivir en este siglo XXI.  A la vista de la experiencia creo que la respuesta es  “no”. Ciertamente hay casos exitosos que parte de sus logros son la adaptación y la evolución que han hecho del estilo de management que aplican. Unos han evolucionado, y otros han nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir el talento, y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional y emocionalmente. 

Hace poco una periodista me preguntaba cuáles son las cualidades de un buen emprendedor. Está claro que hay mucho escrito al respecto, y sinceramente poco puedo aportar, pero ya puestos en el tema, si tuviera que concretar qué cualidades considero que debería tener todo emprendedor de cara a conseguir lo que se propone (ya sea un objetivo económico o social) considero que algunas de éstas deberían ser las siguientes: En primer lugar “creatividad”. Es la primera clave para diferenciarse, el ser capaz de aportar algo que no exista o enfocar lo que ya existe de una nueva manera (recordemos Starbucks cómo no era la primera en ofrecer café, pero sí supo generar un nuevo enfoque, creando un nuevo “océano azul”) En segundo lugar, sería la “iniciativa”, pues de buenas

Éste es el título que desearía haberle puesto a mi nuevo libro, pero pensé que podrían ocurrir dos cosas: o nadie lo comprará, o se convertirá en un “best-seller”, porque claro, todo el mundo tiene un jefe… ¡hasta los propios jefes! Ayer mismo, en una sesión de gestión del cambio con un equipo directivo, uno de ellos reconocía que debía “empoderar” a su equipo. Y algo saltó en mi: “No, no y no. Ya no se “empodera”, ya no se regala el poder, sino que ¡se toma!”. Si tenemos una organización que depende de la inteligencia, la generosidad o lo despierto que esté un jefe para “empoderar” a su gente, será una organización lenta. Y ya sabemos que las organizaciones rápidas y ágiles son las que están conquistando el mundo. El poder ya no se da, hay que

(Este post es un avance-síntesis de algunos capítulos del próximo libro que publicaré sobre cómo crear organizaciones rápidas, ágiles y motivantes) Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Si bien el modelo jerárquico ha permitido escalabilidad y control, hay un alto precio que se ha venido pagando, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente y desde luego una alta dosis de frustración y castración del ser humano. Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes: -      guerras de poder -      reinos de taifas -      falta de comunicación -      pérdida de tiempo en hacer política -      organización dividida (se piensa en la cima, se ejecuta e