Pasado unos meses, cuando preguntas en una organización de qué ha servido la formación recibida, en muchas ocasiones, la respuesta que se recibe es “para nada”. Es triste y duro, pero es la realidad.

¿El motivo? Mientras no cambie el ecosistema, toda ese esfuerzo económico de tiempo y dinero, no genera el efecto deseado.

Y la pregunta es clara: ¿por qué cuando se manda un equipo a la formación, no se incluye al superior? Parece que por subir en la escala jerárquica ya no deben formarse junto con su equipo. Porque lo más frecuente cuando impartes formación y los asistentes la valoran y ven ilusionante el poder aplicarlas, es que te pregunten: “¿nuestro jefe ha recibido esta formación?” Y cuando pones cara de “No…”, entonces ellos ponen cara de “No va a servir de nada”.

Por otro lado, está la planificación de dicha formación. Y aquí tenemos que hablar de los indicadores que se suele utilizar para justificar o valorarla. Suelen ser a niveles cuantitativos, como la cantidad de formación impartida o el número de personas que han asistido. Son los clásicos KPIs (Key Performance Indicators). Y a nivel cualitativo, si les ha parecido bien el formador, la materia, o incluso si la podrán aplicar. ¿Creen que son los válidos? Puede que para el Comité de Dirección sea lo acostumbrado.

Pero y ¿si lo cambiamos por los KPT (Key Performance Transformation, algo así como “Indicador de Transformación en el Desempeño”)? Es decir, qué ha cambiado en la organización (eficiencia, tiempo de respuesta, duración de las reuniones, cantidad de emails, satisfacción del cliente, generación de valor, etc.) con la formación recibida. Ahí está la clave de la formación: generar cambios y mejoras. ¿Para qué si no?

Pero tal vez la planificación de la formación tendría que hacerse de otra forma. Los pasos que me atrevo a sugerir podrían ser:

1.- ¿Qué queremos mejorar?

2.- ¿Cómo lo medimos?

3.- ¿Qué objetivo de transformación nos fijamos alcanzar?

4.- ¿Qué formación sería necesaria impartir para alcanzarla?

5.- ¿En qué plazo debemos verificar su mejora y logro?

6.- ¿Qué seguimiento vamos a hacer para implementar los cambios que la formación ha ayudado a implantar?

Valga el ejemplo de un simple curso de Gestión del Tiempo. Los asistentes suelen salir satisfechos, pero cuando lo van a poner en práctica, llega el gran jefe y convoca una reunión sin avisar, sin preparar, sin orden del día, sin respetar los turnos de palabra, donde sólo hablan unos y no se invita a participar. ¿De qué sirvió la formación? Posiblemente para generar mayor frustración, pues la decepción es el resultado de las expectativas menos la triste realidad.

O hagamos una formación en metodologías Agile. Empezamos con un Kanban, y hasta podemos explicar Scrum o DevOps, pero si no hay un seguimiento, empiezan a diluirse los cambios iniciales, y al poco tiempo ya no se hace, o los nuevos roles son sólo nombres (Product Owner, Scrum Master, etc.), cuando la verdad es que se sigue con la mentalidad de antes.

Pero ¿qué pasaría si se define “qué se quiere cambiar y cómo vamos a medir su mejora” a través de la implementación de los OKR adecuados, fijando un periodo determinado para revisar que los indicadores de transformación (KPTs) se hayan logrado? Entonces me atrevería a afirmar que hemos logrado el retorno de la inversión y sobre todo, motivación para asistir a nuevas formaciones.

Porque no hay nada más triste que frases como “ya ha venido el jefe con una nueva moda que no servirá para nada”. Es terrible ver la Formación, el vehículo que puede transformar la cultura, las metodologías de trabajo, las relaciones y los rendimientos, siendo un agujero de tiempo y dinero.

¿Formación? Sí, desde luego, pero enfocados a lograr transformaciones concretas, previamente definidas, medidas, acompañadas en su aplicación, alcanzadas y celebradas.