Es frecuente hablar de la “nueva normalidad”. A nivel de organizaciones, esta “nueva normalidad” va a ser el salvaje cambio continuo. No hace mucho sólo lo veían algunas, ya fuera por el sector en el que estaban (principalmente las tecnológicas) o por el tamaño (al jugar en varios mercados). Pero la extrema incertidumbre, casi por días, es nueva. Ya sólo tenemos que estar listos para girar el barco ante una nueva realidad, una nueva normativa o un nuevo imprevisto.

Pero en este contexto, ¿qué debe hacer la figura del CEO como máximo responsable de la organización? A mi parecer, cuatro son las misiones en las que debe focalizarse:

1.- Inspirar parar activar la motivación “intrínseca organizacional” (Why-North Star-Moonshot)

Cuando estamos en plena tormenta, el capitán debe poner un rumbo, y alinear a toda la tripulación en esa dirección. En el caso de las organizaciones, dicha dirección debe conectar con el alma y el espíritu de las personas, porque estamos hablando de motivación “intrínseca”.

Daniel Pink en su magnífico libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, desmonta creencias profundamente arraigadas sobre la motivación extrínseca (producida por factores externos: dinero, poder, reconocimiento, posición, etc.), y profundiza sobre el poder de la motivación “intrínseca”. Y es aquí donde creo que hay dos motivaciones intrínsecas:

– la que genera el propio individuo por sí mismo

– la que la organización puede crearle internamente al individuo

¿Qué quiero decir con esto? Simon Sinek lo denomina buscar el “Why” (el Por Qué de la existencia de la empresa); Mckinsey lo llama “North Star” (la estrella que guía); pero a esta motivación intrínseca también se le denomina fijar un objetivo “Moonshot” (alcanzar la luna), como algo imposible, pero que a la vez nos reta.

Pues bien, un CEO, tiene que lograr, y más en estos momentos, definir ese Why, esa North Star o ese Moonshot, preferiblemente con la participación del mayor número de personas de la organización, para despertar la motivación “intrínseca” que inspire, motive, alinee y suponga un reto global a la organización. Es decir, aquello por lo que la gente trabajará, volcando su talento y poniendo su alma en ese propósito organizacional.

Para esto, hay que diferenciar entre “tarea” (pico piedras), “objetivo” (construyo un edificio) o “propósito” (construyo la mayor catedral del mundo). Otro ejemplo podríamos verlo en un deportista: tiene una “tarea” (tengo que entrenar), un “objetivo” (quiero ganar el partido) o un «propósito» (quiero ser el mejor del partido). 

Por lo tanto el CEO, en su liderazgo de hacer evolucionar a la organización, debe activar esa fuerza, esa pasión y ese alineamiento de todos sus integrantes, por un reto colectivo inspirador.

Si no, sólo estarán haciendo tareas o consiguiendo objetivos, pero no trabajarán para un propósito motivador en sí mismo.

2.- Hacer una organización mejor tras cada crisis

Cuando llega la tormenta, muchos esperan que amaine para volver a navegar como antes. Esto ya no es suficiente. Toca ser mejores. Algo habremos aprendido de la tormenta ¿verdad?

Recientemente me comentaba una directora de departamento de una empresa de 800 personas, que en esta etapa de EREs, trabajaban mejor que cuando estaban todos, porque las decisiones se tomaban más rápidamente, confiando en la gente que estaba en el frente, y siendo más ágiles y ejecutivos que cuando las decisiones tenían que pasar por tres comités, mientras la realidad no esperaba.

A menudo la burocracia, los procedimientos obsoletos, los departamentos-silos, las reuniones largas y tediosas, los miles de emails fruto de una pésima comunicación interdepartamental, hacen que toda esta ineficacia sea compensada por la profesionalidad y las excesivas horas del personal, lo cual ni es reconocido, ni se intenta solucionar porque a los de arriba no les afecta.

Considero que el CEO debe impulsar una continua evolución e indagar qué ha puesto de manifiesto la crisis al forzar la maquinaria, y lo que antes eran pequeños problemas casi endémicos (ineficiente comunicación, procedimientos obsoletos, ausencia de digitalización, etc.) deben ser ahora solucionados sin ningún tipo de excusa.

En resumen, definir qué debe cambiar la organización para ser mejores, ya sea para una adaptación continua o incluso, para saber adelantarse y estar preparados para cualquier tipo de cambio o escenario.

Y esto no lo puede hacer sólo, sino con mecanismos y metodologías para activar la Inteligencia Colectiva que subyace en la organización y que, o no se ha escuchado, o está dormida esperando a ser puesta en valor.

3.- Actualizar la Cultura de la organización

¿Por qué unas empresas perduran y otras desaparecen? ¿Por el tipo de tecnología? ¿Por la gran cantidad de clientes? ¿Por el tipo de mercado? Desde luego que no. El factor diferencial es cómo están organizados y la cultura que en forma de pensar, reaccionar y comportarse, hacen que sean innovadoras, adaptables y ágiles.

El CEO debe ser consciente cuál es la cultura existente: si existe empoderamiento o no, si hay transparencia en la toma de decisiones o desconcierto cuando se toman,  si la gente participa en el cómo lograr los objetivos o son meros músicos de una orquesta sinfónica, donde sólo tienen que ejecutar una partitura, o si existe colaboración entre los departamentos o más bien enfrentamiento por buscar cada uno su interés propio.

Y a partir de aquí, generar los mecanismos, ya sean estructurales (creando equipos multidepartamentales, eliminando silos o diluyendo capas en la toma de decisiones), o metodológicos (se comparte la información y la toma de decisiones, daily meetings, retrospectivas, etc.) para que en el menor tiempo posible cambiar una cultura que esté acorde a los retos que el mercado y el mundo plantean.

El mundo estable y previsible desarrolló las organizaciones tipo máquinas.

El mundo cambiante e imprevisible demanda organizaciones que evolucionen como los organismos que se adaptan rápidamente.

4.- Lograr que los mandos intermedios sean impulsores del cambio

He visto muchos CEOs con grandes visiones y ambiciones de cambio. Sin embargo, se olvidan que quienes le pueden potenciar o sabotear su proyecto son los mandos intermedios. Unas veces por miedo a perder poder, otras por el coste del aprendizaje de un nuevo estilo de liderazgo (más facilitador que de controlador), y otras por no encontrar los estímulos o la inspiración para este viaje, pueden hacer que frenen o realmente anulen toda la energía y visión que el CEO quiso implantar y contagiar.

Para lograr esto, hay que salir del despacho, bajar unas plantas del “rascacielo”, arremangarse, salir de visita con ellos (y no avisando, que todos sabemos que el escenario se prepara para pasar el examen),  escucharles, retarles y acompañarles, tal y como haría un General visitando a sus tropas en el fragor de la batalla. Es ahí, donde verán la coherencia de su mensaje, ya sea en la forma de hablar, de reconocerles el esfuerzo, de servirles, de retarles, de confiar y de empujarles a alcanzar las metas inspiradores que se hayan fijado.

Por lo tanto, estimado CEO, tu legado debe ser haber cambiando una cultura para generar la ambición de ser mejores tras cada golpe, inspirándoles a un reto que les una, motive y les haga sacar lo mejor de sí mismos, siendo ayudados por ese gran grupo que son los mandos intermedios. 

Y termino con una frase que tal vez lo resumiría todo: