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  • Hagan una prueba. Reúnanse con su equipo y planteen la sencilla pregunta: ¿qué diferencia hay entre ser Manager y ser Líder de un equipo? Seguramente se asombrarán de las múltiples versiones que oirán, a lo que hay que añadir las posibles contradicciones o visiones opuestas de algunas de ellas. Tal vez esto pueda resultar curioso o desconcertante, pero en el fondo es una cuestión muy grave y de enormes consecuencias. Si un equipo o una organización no tienen claro estos conceptos, entonces ¿quiénes serían líderes y quiénes no? ¿Y cuáles son los comportamientos que les caracteriza? ¿Cómo se les formaría para serlo? Cuando un colectivo tiene una versión diferente de qué es ser líder, me temo que poco liderazgo habrá. Por ello, antes de explicar los tres liderazgos

  • En la Vida, cuando surge una situación grave sólo hay tres opciones: quejarse, aceptarla o luchar por cambiarla.  La elección de alguna de ellas puede ser temporal, pero el peligro es cuando nos anclamos en la queja. Es lo peor que podemos hacer. La Vida son retos, algo de lo cual esta sociedad nos había “drogado” en el consumismo y en la obtención fácil de lo que quisiéramos: dinero, poder, sexo, amistades, “likes”, etc. [bctt tweet="La comodidad genera imbecilidad" username="@ferrerjuan"] La comodidad genera “imbecilidad”. Nos hemos olvidado de lo que es luchar, sí luchar dejándose la piel en la cancha, dándolo todo. Hay personas donde los retos que la Vida les ha puesto (enfermedad, ruina empresarial, despido, ruptura amorosa, etc.) o en los que ellos se

  • Es difícil disociar esta reflexión del anterior post (Día 1: lecciones humanas tras la crisis), porque cuando hablamos de organizaciones, hablamos de seres humanos. Sin embargo, tras esta terrible sacudida, habrá que volver a gestionar nuestros trabajos una vez nos incorporemos. Y la pregunta que flota en el aire es: ¿será todo igual que antes? ¿Hemos descubierto metodologías, herramientas y hasta una nueva cultura, que podría y debería cambiar la forma en la cual veníamos desempeñando nuestro trabajo? Recuerdo muy bien al profesor Ronald Heifetz  de la Harvard Kennedy School, en su programa “Adaptive leadership”, cómo en el primer día nos llevó al mayor caos, incertidumbre y desconcierto que 50 alumnos de 35 países podían experimentar. Nada más comenzar la prime

  • A menudo cuando me toca retar a algún equipo directivo, todos suelen coincidir que debe haber más “empowerment”, más delegación, para así motivar a los empleados, desarrollar el talento y un sinfín de beneficios para ellos y para la organización. Me recuerda a cuando subían algunos de ellos a algún escenario y afirmaban con voz grandilocuente “las personas son lo primero”, “sin nuestro capital humano, no somos nada”, “lo que nos hace mejores son ustedes, las personas” y todos aplaudían. Pero si mirábamos las caras, principalmente los que no eran en primera fila, se podía detectar una incoherencia, puesto que así no es como se sienten.  Antes de entrar en explicar lo que considero la obsolescencia del empowerment, me atrevo a definir tres conceptos: E

  • ¿Qué sentirá cualquier persona de su organización si dice: “Vamos a hacer cambios en breve”? Seguramente surgirán sensaciones de pánico, miedo, resistencia, desconcierto, temor, preocupación, y así un largo etcétera. Pero ¿qué pasaría si en lugar de eso dijera: “Vamos a evolucionar como organización”? Posiblemente habría curiosidad, algún “¡ya era hora!”, o incluso un “menos mal, porque yo ya pensaba marcharme”.  ¿Cuál es la diferencia? La palabra “cambio” versus “evolución”.    Las palabras generan emociones.  Cambio produce preocupación.  Evolución genera curiosidad y deseo.   Las palabras generan emociones. No es lo mismo “tener una discusión” que una “bronca”. Ni “amor” que “deseo”. Es por e

  • No se puede negar la evidencia de que existe una revolución en el Management. El salvaje cambio al que estamos sometidos y los "cisnes negros" (eventos impredecibles, con enormes consecuencias y explicables a posteriori), obligan a implantar una nueva forma de pensar, trabajar y de gestionar las organizaciones. Algunas empresas nacieron con este ADN y por ello han adelantado a las tradicionales. Otras ya llevan ventaja en esta evolución. Pero hay muchas que todavía o no han empezado, o lo maquillan bajo discursos, nuevas palabras sofisticadas, pero sin cambiar el ADN, es decir, su cultura. He seleccionado estas 11 revoluciones que nos servirán para plantearnos dónde estamos y hacia dónde tenemos que ir. 1.- Obsolescencia del “líder solucionador unipersonal”  2.- El “

  • Todos tenemos prejuicios. Son las simplificaciones y generalizaciones acerca de alguna materia. En el caso que nos atañe, ¿cuál es la imagen y prejuicio que tienen de un funcionario? De eso va de este artículo y vídeo, donde se buscan dos objetivos: demostrar que los problemas de las organizaciones no son los individuos, sino el modelo organizativo, y por otro, esto también es aplicable a los funcionarios públicos. María Bosch (Jefa de Departamento de Secretaría General y Asesoría Jurídica) destaca en la entrevista: “Me sonaba más que esto era experiencia de la empresa privada, pero no… he visto que es un proyecto adaptable a la Administración” y “la experiencia debe trasladarse a toda la Comunidad Portuaria”. https://www.youtube.com/watch?v=iPzAZq2VhU4&t=2

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