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  • Un médico es un gestor en muchas dimensiones: de conocimiento, de personas, de equipos y de pacientes. Ello requiere todo un conjunto de habilidades interpersonales que al igual que otras muchas profesiones, no se adquieren en su formación y lo que es más triste, en general tampoco existe inquietud por adquirirlas. Sin duda, su principal rol es curar, pero en el ejercicio de dicha labor está también actualizar sus conocimientos y estar a la vanguardia en las mejores técnicas. Pero por otro lado, desde el momento que interactúa con otros profesionales, también está entre sus labores el desarrollar y formar a otros médicos, compartir conocimientos, generar el ambiente adecuado para un mejor trabajo en equipo, coordinar diferentes funciones y tareas, es decir, gestionar personas.

  • A continuación les presento tres casos, donde se comprueba cómo en muchas ocasiones, no se utiliza ni el talento, ni la capacidad del capital humano que hay en las organizaciones. A todo aquel que se le pregunta, ya sea director, consejero delegado, propietario o simple jefe, acerca de qué es lo más importante en las empresas, se les llena la boca afirmando con voz alta, que lo más importante son las personas. Pero ¿se atrevería a hacer una encuesta entre sus empleados sobre cuántos se sienten importantes, reconocidos, estimulados, implicados y sobre todo, partícipes en la empresa? Considero que hay un error en los jefes cuando dan instrucciones: dicen el QUÉ hay que conseguir, así como el CÓMO. Y aquí está el error. Si sólo dijeran el QUÉ (ganar cuota de mercado, resolver

  • Gustavo Medina, director de Inventiaplus, fue el encargado de exponer un ejemplo concreto de una empresa que, “facturando conocimiento e intangibles, vendiendo lo que sabemos”, ha logrado crecer en la adversidad. Narró cómo la entidad nació vinculada al vivero de empresas del Instituto Tecnológico de Canarias (ITC) y la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), pidiendo dinero prestado para comprar los dos primeros ordenadores. “En 2008 éramos 6 personas en un garaje de Telde. Dos años después hemos triplicado y ya somos 20 trabajadores”, matizó. (Pinchar para ver vídeo) En este corto pero fructífero espacio de tiempo, Gustavo Medina ha detectado las claves que impiden el crecimiento en este sector. Por una parte, el desinterés de los inversores, que no apue

  • Hace unos días, un directivo me llamó y me dijo: “Juan, tengo un problema con el jefe de una de mis delegaciones. Resulta que el tipo es víctima del micromanagement y tiene a todo su equipo desmotivado. ¿Qué podemos hacer?” A los pocos días, reunido con un gran empresario, de esos que crean una multinacional en una sola generación, me compartía que hubo un antes y un después en su vida empresarial cuando cumplió 42 años. En ese momento se dio cuenta de que no podía estar en todo y asumió que no sólo debía rodearse de los mejores, sino sobre todo, ¡dejarles hacer! Digamos que estos son los dos extremos del micromanagement o para entendernos, de la “micro-gestión”. Pero ¿qué es esto de la micro-gestión? Se podría definir como un control absoluto de todos los deta

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