¿Qué supuso el microondas cuando apareció? ¿Por qué formó parte de nuestros hogares? Sencillamente porque aceleraba un proceso: el calentamiento del alimento o líquido en cuestión.

Pues Scrum se está convirtiendo en el “microondas” del Management. Es decir, está generando una aceleración y una eficiencia en la creación de equipos de alto rendimiento.

Como parte de las metodologías ágiles que están contaminando positiviamente la gestión de las empresas, esta metodología supone saltarse las cuatro etapas de la evolución de un equipo de Tucker.

4 razones para que surja Scrum

¿Qué es Scrum y por qué es tan revolucionario que hasta la banca lo ha extrapolado del desarrollo de software hacia el management? Antes de responder a estas preguntas me gustaría compartir por qué era necesario que apareciera. Cuatro son, a mi entender, las razones que han generado o agradecido su aparición:

1.- En primer lugar, las deficiencias del método en cascada, o los diagramas de Gantt. Es decir, la reproducción gráfica de las tareas en que se divide el proyecto, su duración,  secuencia, calendario y fecha de finalización prevista. A cualquier proyecto, ya fuera un edificio o un desarrollo de software, se le aplicaba esta herramienta. Sin embargo, lo normal es no cumplir los plazos y excederse del presupuesto.

2.- En segundo lugar, el cambio continuo. Y más en algunos campos donde la aceleración de la tecnología es enorme, obligando a una readaptación constante de las tareas y demás variables.

3.- En tercer lugar, la desconexión que existe entre lo que solicita el cliente, ya sea externo o interno, y la información que reciben los implementados, lo que hace que se desvirtúe la demanda inicial.

4.- Y, por último, la lentitud de las organizaciones jerárquicas en responder a dichos cambios, lo cual genera entre otras muchas cosas:

– Pérdida de oportunidades

– Jefes “embudo”

– Desconocimiento de cómo va el trabajo de otros compañeros (repitiéndose tareas o dejándose de hacer por pensar que las están haciendo otros)

– No ascenso de la información desde los implementadores

– La distorsión de la información por capas

– La injusticia de encargar el trabajo siempre a los mismos, que suelen ser los que mejor y más pronto lo acaban

Son razones suficientes para buscar otra forma de trabajar ¿no?

¿Qué es SCRUM?

El nombre es la traducción al inglés de “melé”, propio del rugby europeo, donde la pelota se la pasan unos a otros, mientras el equipo avanza como una unidad.

Scrum es un marco de trabajo que se caracteriza por lo siguiente:

1.- Se trabaja por Sprints. Son bloques de tiempo, de 2 semanas a un mes, para generar la mejora pactada o algo que tenga valor, que sea útil, usable y se pueda poner en marcha. Ya no vale hacer proyectos gigantescos. Dime lo que me puedes entregar en dos semanas y que genere valor.

2.- Estos Sprints son planificados no por un mando intermedio, que suele hacer de embudo, sino por todo el equipo Scrum, incluyendo al cliente (Product Owner) y con una figura denominada Scrum-master. Ya no es uno solo el que planifica y los demás obedecen y ejecutan. Hay una colaboración y trabajo conjunto para definir lo que realmente se puede hacer, incluyendo al cliente en esa reunión de planificación.

3.- Este Scrum-master no es un jefe sino un “facilitador” cuyo objetivo es la autogestión del equipo. En mi caso me toca ser Scrum-master de muchos proyectos en diferentes empresas. Pero no tengo ningún poder, ni autoridad. Mi rol es facilitar la aplicación de la metodología. A las pocas semanas busco que este rol sea alternativo, para que todos se sientan responsables del proceso.

4.- Una pieza importante son los “Daily-scrum”o reunión diaria de no más de allá de 15 minutos. En ellas, cada miembro debe informar al equipo del progreso, problemas y soluciones. Se debe seguir un guión de tres preguntas. A las que he añadido una cuarta: “¿A quién hay que reconocerle el trabajo?”. Es la única forma de empezar a cambiar una cultura de crítica y juicio por la de reconocimiento y felicitación.

5.- Otro de los elementos clave son las Retrospectivas. ¿Has visto alguna vez un partido de baloncesto? ¿Verdad que se pide un tiempo muerto cuando las cosas van mal? Estas son las típicas reuniones. Las que se convocan para resolver los problemas del día a día, es decir, para achicar agua.

Sin embargo, en el baloncesto, como en todos los deportes, tras el partido se analiza en vídeo cómo se ha jugado. Con el objetivo de generar mejoras, es decir, para tapar los agujeros por donde se va la eficiencia.

En la metodología Scrum hay una reunión al finalizar los Sprints para diagnosticar cómo estamos trabajando y definir en qué tenemos que mejorar. ¿Cada cuánto paras en tu empresa para analizar y mejorar aspectos como la comunicación, procedimientos, confianza y eficiencia?

Scrum favorece el liderazgo colectivo

He visto en vivo y en directo cómo un equipo de 25 personas en videoconferencia en dos países se reúnen diariamente siguiendo esta metodología. ¿Sabes cuánto tardan? Una media de 3 ó 4 minutos. Hace seis meses tardaban 45 minutos. Pero cada Retrospectiva hacía mejorar la eficiencia en la comunicación.

Sin duda, en el mundo del software esto tiene mucha aplicación. Pero igualmente se puede aplicar a la gestión del día a día, lo que supondría:

1.- Mejorar la comunicación… ¡por fin!

2.- Obliga a una responsabilidad compartida y exigida mutuamente. Con ello se evita el juego perverso de que sea el jefe el que nos exige individualmente. Ahora es el equipo el que nos exige el compromiso adquirido.

3.- Supone justicia en la distribución del trabajo. Se acabaron los que aparentan trabajar. O los que evitan colaborar. Ahora todos se distribuyen el trabajo de forma visible y colaborativa.

4.- Se trabaja más como un equipo de alto rendimiento o grupo de Jazz, a diferencia de trabajar como una Orquesta Sinfónica (donde uno decide cuándo y quién debe tocar).

En definitiva, es un cambio de modelo en la forma de trabajar en equipo, de responsabilizarse y de liderar. Supone activar la inteligencia, responsabilidad y el liderazgo colectivos. Sólo así podremos ser ágiles, rápidos, tener un compromiso colectivo y que el verdadero líder sea no una persona sino el equipo.