¿Qué sientes cuando oyes que tu superior te va a dar feedback? ¿Y un compañero? Y cuando lo vas a dar tú a otra persona, ¿cuál es tu sensación?

Vayamos por partes. Cuando tu superior te va a dar feedback, seguramente tu sensación es de “Ay Dios mío, a ver qué me va corregir hoy“. ¿Cierto? Lo mismo sucede con un compañero. Y cuando te toca a ti dar feedback, seguramente es para reprochar algún comportamiento o acción. 

Bastante triste, ¿no? Normalmente cuando nos dirigimos a empleados, compañeros e incluso a personas en nuestro círculo de vida, la relación en nuestra comunicación es 90% corrijo, 10% felicito. ¿Podríamos cambiar esto?

¿Qué pasaría si en lugar de entender la palabra “feedback“, como un juicio, reproche o corrección(debido a que lo hacemos poco y encima no lo compensamos con los aspectos positivos y desarrolladores), lo entendiéramos como un “regalo“? Es decir, pasáramos de la palabra feedback (ya contaminada) a la palabra “gift (regalo)-back“?

Porque eso es lo que debe ser una sesión de gift-back, un regalo, una visión diferente de nuestro desempeño, que nos ayude a evolucionar, reforzando lo que hacemos bien y mejorando aquello que nos hará mejores profesionales o mejores personas.

Obstáculos para un feedback adecuado

Sin embargo, hay dos tipos de obstáculos:

Por un lado, tenemos aversión al conflicto, miedo a decir lo que pensamos, y nos engañamos posponiendo el conflicto, porque:

a) nos lo quedamos dentro de nosotros, y

b) porque ese comportamiento va a seguir presente y por tanto cargándonos, con la futura explosión que hará que el mensaje se diluya en las malas formas en la que nos hemos expresado.

Y, por otro, nos falta metodología para poder dar un gift-back correctivo. He visto en numerosas ocasiones en donde me ha tocado estar presente, cómo se lían, se complican, divagan, abren otros temas y finalmente se genera una conversación confusa, con mil temas abiertos y generalidades vagas y poco claras.

Una metodología para el gift-back correctivo

Algunos pasos que me atrevería a sugerir en cuanto a metodología serían:

1.- Crear un clima para generar una sensación de tranquilidad. Hacer entender que no es un juicio “universal”, sino una conversación de crecimiento, donde incluso podemos estar equivocados en nuestra apreciación.

2.- Exponer de forma concreta lo que queremos cambiar siguiendo esta estructura:

a) Qué hechos han generado la molestia. Y digo “hechos” concretos, nada de utilizar palabras como “siempre”, “nunca” y cuantificadores infinitos.

b) Qué efectos tienen esos comportamientos en nosotros, en el equipo, en el entorno y hasta en él/ella mismo/a.

c) Cómo nos hace sentir. ¿Preocupados? ¿Decepcionados? ¿Molestos? Hay que mostrar sentimientos pues así la persona valora en todas sus dimensiones su comportamiento.

d) Explicar el por qué nos hace sentir así. Tal vez sea debido al tiempo que hemos invertido en ello, o el temor de las consecuencias. Ayudemos a hacerle entender el por qué de nuestras emociones.

3.- Hay que dar paso a que la persona se explique. Y hay que estar preparados, puesto que puede ocurrir que la razón de su mal desempeño… ¡seamos nosotros!: no les pasamos toda la información, sufren nuestro retraso, no lo habíamos dicho antes, están reaccionando a comportamientos nuestros, etc. Por lo tanto, hay que andar con cuidado y mucha humildad. Repito, no hay que enfocarlo como un juicio, sino como una conversación de descubrimiento y de toma de conciencia. 

En esta fase es frecuente que divaguen, se justifiquen o abran nuevas conversaciones de otros hechos que entremezclan. Dejémosle un poco de espacio, pero podemos acotar y concretar la conversación si le hacemos dos preguntas:

1.- ¿Qué efectos va a tener si sigue actuando así?

2.- ¿Qué cambios propone hacer? 

En esta segunda pregunta, le invitamos a que diseñe el cambio, tras tomar conciencia de lo que ha venido haciendo y de sus efectos.

4.- Especificarle el cambio que queremos. Si bien le hemos invitado a que él/ella mismo/a diseñe el cambio, debemos llevar una propuesta concreta de lo que queremos que modifique. Debe estar preparado con antelación. 

Y un elemento más. En función de la gravedad o la insistencia del comportamiento, debemos también hacerle consciente de las consecuencias futuras de no cambiar. Por ejemplo, si llega constantemente tarde a las reuniones, no dejarle pasar. O si no está reportando en tiempo y forma, afectará al bonus.

5.- Como último paso, es conveniente saber qué se lleva, qué siente y cómo ha visto la sesión. Podemos cerrar con la simple preguntas “¿Qué te llevas?”, para, de esta forma, descubrir su estado anímico (motivación, desmotivación, sorpresa, decepción, etc.) y qué implicación va a tener en los compromisos fijados.

En definitiva, el feed-back debe ser visto como un gift-back, un regalo, un conocimiento para mejorar, pero debemos acompañarlo de una buena metodología para hacerle llegar los comportamientos a corregir, sus efectos y las emociones que implican en todos.