Todos buscan la Solución, aunque no la encuentran.

Y ello porque todos actúan, piensan y trabajan de la misma manera. Sucede en todas las organizaciones. En todas las empresas. En todos los colectivos.

Los problemas surgen, permanecen e incluso empeoran. Solemos ocuparnos cuando entran en el nivel de «graves»: el talento marcha, exceso de bajas laborales, pésimas encuestas de clima, conflictos con enorme coste económico, etc. Pero nunca nos ocupamos de ellos si son eternamente semigraves.

Nos acostumbramos al “estiércol organizacional”. Ya no huelen esos problemas, porque la organización los ha interiorizado. Sin embargo, si tienen algo en común dichas organizaciones es que son los mismos en todas ellas: falta de comunicación, desmotivación, burocracia, lentitud, procedimientos obsoletos, reuniones ineficientes, ausencia de escucha, y así un sinfín de problemas que perduran en dichas organizaciones.

Si quieren hacer un experimento, hagan cuatro preguntas en su organización:

• ¿Qué problemas tenemos?
• ¿Cuánto tiempo llevamos con ellos?
• ¿Cuánto tiempo vamos a seguir con ellos?
• Y ¿por qué tenemos problemas, llevamos tiempo con ellos y vamos a seguir con ellos?

¿Cuáles serían sus respuestas? ¿Qué les hace sentir? ¿Es motivante y esperanzador o refleja una realidad que habría que resolver?

¿A qué se debe esta longevidad de los problemas? Me atrevería a afirmar que hay 3 razones:

• Nos acostumbramos.  El estiércol organizacional ya no huele (y nos pasa lo mismo con lo negativo en nuestra vida, hasta que un accidente o una enfermedad propia o de alguien querido nos despierta… ¿momentáneamente?) Nos acostumbramos a soportar estos problemas, como algo ya interiorizado.
• Somos victimistas. Estamos esperando que alguien venga a solucionarlos. Cierto es que en algunos casos hacen falta nuevos recursos, pero tras muchas sesiones de trabajo con equipos, me atrevería a afirmar que cuando bajamos al día a día, hay mucho que depende de nuestro propio liderazgo e iniciativa.
• No hay tiempo. Es una falacia. Lo que no hay es una priorización. Si nos dieran una gran recompensa económica , por resolverlo, pondríamos foco, tiempo y energía para resolverlo.

 

LA REALIDAD

El día a día

impide cambiar el día a día

Quien está en la acción, no está en la resolución. Más bien está ocupado en apagar fuegos, antes que evitar la causa de dichos incendios. Quién tiene objetivos exigentes, no puede parar a mejorar los procesos. Sólo paramos cuando el problema es grave. Mientras podemos atender a nuestros clientes en nuestro gran trasatlántico, que es la empresa, no nos importa las vías de agua, porque más bien lo sufren los de abajo, no los directivos. Que achiquen ellos. El problema es que ahora piden una baja, o se van a otra empresa. Y es cuando los de arriba empiezan a sufrir.

Es la hora de la solución.

LA SOLUCIÓN

Es sencilla, pero requiere un gran compromiso para evitar los riesgos y opositores del cambio. Explicaré en qué consiste y por qué cada elemento es fundamental, como si de un perfecto engranaje se tratara, donde ante la falta de uno de ellos, no se producirá la ansiada mejora.

La solución es:

un Departamento en «exclusiva» dedicado a

la Gestión del Cambio y la Mejora Continua de la Organización,

pero dependiente única y exclusivamente del CEO.

 

Los elementos que tendrían que componer esta solución, y que insisto, no puede faltar ninguno, serían: 

1.- Dependiente directamente del Ceo, Director General o propietario

Si no depende directamente, o está bajo algún otro departamento (llámese Recurso Humanos) sufrirá la enfermedad de las batallas internas: departamentos silos, suspicacias, negociación para no molestar, evitar tocar problemas graves u ocultos, y sobre todo, un desgaste del propio departamento, muchas veces ninguneado o minusvalorado por otros departamentos que triunfan a veces a costa de las personas, pues sólo ven números.

2.- Objetivo: mejorar constantemente la organización desde el punto de vista operativo y humano

Hay organizaciones industriales donde conceptos como “Kaizen” (mejora continua) o “Lean” los tienen interiorizados y forman parte de la operativa diaria. La reducción de costes inútiles o de ineficiencias afectan enormemente a los resultados. De ahí que tengan una cultura o departamentos de calidad enfocados a ello.

Pero ¿y en lo humano?. Cuando hablamos de falta de comunicación interna y externa, de desmotivación, de falta de liderazgo, de aversión a los conflictos, o de conflictos soterrados que minan la ilusión y la motivación de las personas, decidimos no dedicarle tiempo.

Hace falta un departamento cuya dedicación exclusiva sea resolver los conflictos, los problemas, y todo aquello que desmotiva.

 

No hay que invertir en motivar.

Hay que invertir en no desmotivar.

 

Hay que construir una organización que ambiciona mejorar no sólo de cara al cliente, sino internamente, tanto desde el punto de vista económico, operativo, como humano.

 

3.- Diagnosis y plan definido de trabajo

Nadie tiene tiempo para bajar y escuchar a las personas de la organización. Y justo en esa capa, se sufren los problemas, pero también se encuentran las soluciones.

En cierta ocasión estuve 7 horas subido a un camión de reparto desde las 5 de la mañana, para entender toda la logística de reparto de una empresa. Y la conductora, me repitió y demostró una y otra vez la solución. Me puse posteriormente a indagar y con sólo 500 € de inversión y una semana de desarrollo informático, se podrían dejar de perder 320.000€ anuales.

Hay varias herramientas para escuchar lo técnico, llámese costes, mermas, inoperancias, etc. Es la época del Big Data y sin duda nos dará datos de valor si sabemos analizarlos. Pero en lo humano, también podemos recurrir a los datos. Una organización que se precie de querer crecer humanamente debería tener al menos dos herramientas implantadas:

• Feedback 360ª a sus directivos: es la forma de poner un espejo a su liderazgo, y a la vez dotarles de un plan de mejora continua. Sin ello, el ego no queda fotografiado, la inoperancia no es visibilizada, y el dolor, frustración o reconocimiento es silenciado. O al contrario, es posible visibilizar un buen liderazgo y gestión de personas.
• Encuesta de Clima: ¿cuándo vamos a medir el orgullo, la motivación, la eficacia o eficiencia de la organización? Según nos perciban, así se implicarán. Debemos instaurar un sistema serio y regular de escucha. Y cuando digo “serio” es porque se debe garantizar el anonimato. No valen las encuestas donde te solicitan la edad, el sexo o la antigüedad. O se garantiza el anonimato, o la falta de sinceridad tendrá un efecto pernicioso al dar una imagen falsa.

En cierta ocasión, entregué un informe de Clima a un Director General, y me dijo: «Esto es mentira«. Obviamente no le gustó lo que vió. Era como el “rey desnudo”, su corte pretoriana le había vendido una imagen irreal. Si hiciera de “jefe infiltrado”, bien podría ver la realidad.

Pero existen muchos otros datos: bajas, abandonos, conflictos, rotación de personal, etc. Todos ellos nos dan una fotografía positiva o negativa de lo que nos sucede y del potencial de mejora. Pero debemos recurrir a la escucha directa, porque la gente tiene que comer, pagar facturas y colegios a sus hijos, de ahí que si no se les escucha, callan, se desmotivan, a veces intoxican y en otras ocasiones marchan o recurren a una baja fruto de ese abandono que experimentan.

 

4.- Definición de métricas de éxito

“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Apliquémoslo al cambio. En cierta ocasión un director durante el periodo de la pandemia quiso mejorar los procesos. Se definieron 76 de ellos, y tras contabilizar el tiempo empleado, los cambios demostraron que se ahorrarían en el futuro 6.610 horas de trabajo.

Los OKR (Objetives and Key Results) con toda la filosofía que lo sustenta en su diseño e implementación, y que los diferencia de otras herramientas, son útiles y prácticos para concretar y medir dónde poner foco.

 

5.- Filosofía del «Departamento de Gestión del Cambio»

No es dejar en evidencia. No es mostrar las vergüenzas. No es brillar a costa de otros. Es ser aliado, partner y una ayuda de cada directivo, de cada departamento, de cada empleado para mejorar la operativa y el ambiente de la organización. Es unir la Inteligencia Colectiva y el Liderazgo Colectivo en aras de ser mejores. La filosofía es crear líderes, despertarlos para aportar valor, cada uno en su ámbito. La participación genera implicación.

 

No hay que dar charlas de motivación

Hay que dar espacios de “participación”

 

He visto cómo grandes organizaciones comienzan a aplicar cambios sin la debida metodología. Me atrevo a afirmar que hay 6 pasos previos a iniciar el cambio, 2 durante su ejecución y otros 2 al finalizar… pero pocos los hacen, y así les va. Y cuando surge la crispación o conflictos que lo ralentizan o paralizan, se recurre a expertos internos o externos a arreglar el desastre.

Es muy costoso económica y emocionalmente superar la resistencia al cambio a posteriori. Es más inteligente evitarla «antes» de empezar. Y ello se logra escuchando, invitando a participar en su diseño o implementación, con el objetivo de hacerlos sentir como algo propio. 

Deben verles como alguien que les va a facilitar su trabajo, y que sus requerimientos de tiempo, no son “ladrones de tiempo”, sino que invertirán minutos, para ahorrar horas y la constante desmotivación de dicho proceso de cambio.

 

6.- Perfil del Director y de los componentes del departamento

Diría que son tres las cualidades que debería tener cada miembro de este equipo:

1.- Conocimiento de metodologías y herramientas en la gestión del cambio y de la mejora continua

Conceptos como Kaizen, Lean, Jidoka o metodologías y marcos de trabajo como Scrum (bien aplicado), Kanban, Lean, Design Thinking, SAFe, SoS, etc., son necesarios para la eficiencia en su trabajo. Igualmente conocer y saber implantar las 10 etapas que debe tener un proceso de cambio.

Y cómo no, la parte «adaptativa» (según Ronald Heifetz de la Harvard Kennedy School), aquélla que implica cómo gestionar y hacer evolucionar los procesos emocionales y cómo tratarlos/desactivarlos.

2.- Perfil empático y conector de personas

El reto es saber ganarse a todas las personas de la organización en aras de esa mejora. No deben verlo como un rival. Debe ser poseedor de la inteligencia emocional para ganarse a la gente, pero también para saberla parar debidamente con la asertividad justa. Y para algunos egos, va a ser necesario que vean que detrás de él/ella está el Ceo o el Director General. Servirá de freno y hasta de respeto para su trabajo.

Debe saber manejarse en el conflicto, en la escucha, en la concreción efectiva y eficiente de problemas y soluciones, pero sobre todo, debe ser un gran aglutinador de voluntades, intereses y corazones.

3.- Propósito: no es el Poder, sino el ayudar

En una organización piramidal, el futuro depende de que mi jefe ascienda o tenga un accidente. Tengo una barrera para crecer, de ahí que mucho talento al no encontrar el campo suficiente para crecer, marche a otras empresas.

Las personas que trabajen en este Departamento de Gestión del Cambio, su propósito de vida es ayudar, hacer mejor su entorno y a las personas que le rodean. Si se percibe un atisbo de ambición de poder, o deseo de escalar en la organización, entonces la gente se sentirá manipulada.

Hay personas así. Las conozco. He trabajado con ellas. Buscan hacer mejor la vida de los demás. Tienen una calidad humana, y una formación humanística y profesional que encontrarían su realización en un departamento de este tipo.

 

7.- Interno o externo

No todas las empresas pueden permitirse tener un departamento de Gestión del Cambio. He conocido a Miguel Angel López Sala de Mapfre y a Carlos Ródenas de Endesa, personas que han tenido la vocación de ayudar y mejorar cada proyecto de cambio que surgía en sus respectivas organizaciones, gracias a la existencia de un departamento de estas características.

Si bien, no siempre se puede, otra opción es tener un consultor externo con el perfil anteriormente mencionado. Tiene varias ventajas: no está contaminado por la organización, acumula experiencia de proyectos anteriores, parece que se le escucha más al de fuera que al de dentro, y trabaja por resultados debiendo reportarlos en aquellos proyectos que se le asigna o que de motu propio recomienda. Es una opción más económica y a la vez igualmente potente. Su existencia y continuidad estará dependiendo de proyectos y resultados.

 

Consecuencias de no tener un departamento (interno o externo) de Gestión del Cambio

El resultado es la foto actual de las organizaciones: proyectos que se alargan, desmotivación que desemboca en bajas, abandono del talento por no tener un ecosistema con futuro, conflictos fruto de la falta adecuada de comunicación, reuniones tediosas y poco productivas y/o clientes insatisfechos que marchan.

Eso sí, cuando explota una situación se monta urgentemente un comité de crisis. ¿Podemos trabajar para “evitar”, en lugar de “apagar” fuegos? ¿Nos preocupamos realmente de las personas o es un simple “cartel” para convenciones?

O nos ocupamos de detectar el estado de salud de nuestra organización de forma constante y aplicamos una gestión inmediata (= Jidoka), o tendremos un cáncer que se irá extendiendo en forma de desmotivación, bajas y fuga del talento.

Probemos montando un Departamento de Gestión del Cambio o contratando una figura tipo “interim manager” encargada de esta función. Sin duda, serán más rápidos, menos conflictivos, más efectivos y menos costosos.