cambio

Año 2019. Tras dos años probando el teletrabajo, una gran compañía decide aparcar el proyecto. Prototipos, formación, testeo de herramientas, etc. Pero la cultura (sí, esa que se come a la estrategia para desayunar) dice que no se hace. El proyecto se queda en standby.

Año 2020. Mes de marzo. El coronavirus manda a casa a todos los trabajadores. La misma compañía implanta el teletrabajo de forma efectiva en dos semanas. Fin de la historia.

 

¿Qué ha sucedido con la resistencia al cambio?

Sencillamente una cosa:

la realidad es una dictadura demoledora

 

Y ciertamente eso nos hace plantear qué es la resistencia al cambio, por qué se produce, y cómo se planteará y gestionará en el futuro.

 

Método tradicional de introducir cambios

Sobra explicar que la forma tradicional es que alguien de arriba de la pirámide organizacional piense y decida qué cambios han de hacerse. Esto se traslada a RRHH o al Departamento de Comunicación, para que informe y lo implemente a través de newsletters, convenciones, vídeos de los directivos y grandes carteles con maravillosas frases, pero tras la experiencia de muchos años, poco efecto tienen. O si se consigue, es a base de un gran esfuerzo, enormes recursos y sobre todo de uno: tiempo. Y hoy en día en este mundo salvajemente cambiante, hay poco para implementar los cambios.

La realidad es que los directivos están especializados en la gestión, no en el cambio. Y todos sabemos lo sutiles que pueden ser las resistencias: no asistencia a los cursos de formación, seguir con la famosa frase “es que antes esto se hacía así”, sabotaje subterráneo, comités de empresa, etc.

Pero ha llegado el Covid-19 y se ha cargado toda la tradicional resistencia al cambio, así como sus diferentes personajes:

– la paciente: “¿Cambiar? Tranquilos chicos, estos se cansarán”

– el enterado: “¿Tú me vas a decir a mí lo que hay que hacer?”

– la controladora: “Antes todo pasaba por mis manos, y no había ningún problema”

– el jubilado: “Con esto forzaré a que me jubilen”

– el pesimista: “Yo esto no lo veo”

– el acomodado: “¿Qué hay que ponerse a trabajar ahora? Van ustedes arreglados. ¡Mis derechos!”

– el superviviente: “¿Cambiar? Pero si no doy ni golpe. ¡A ver si ahora me van a descubrir!”

 

La brutal realidad

Sin embargo, a pesar de toda la inversión de la gran compañía que contaba al principio (caso real, pero por discreción hay que evitar nombres), en dos semanas y por imposición de la realidad, se ha efectuado. Es lo que tiene las grandes crisis.

Pero ¿por qué hay que llegar a este punto y la gente no cambia cuando debe hacerlo? ¿Egos? ¿Miedos? ¿Mala implantación?

Me atrevería a dejar algunos principios:

– Hay dos formas de avanzar: o haciendo grandes y dramáticos cambios tras un largo periodo de estancamiento o teniendo un ADN de evolución constante. Aquí la resistencia será menor o casi nula.

– Las palabras generan emociones: no hablemos de “cambio” (genera miedo), hablemos de “evolución” (invita a ser mejores)

– Una asignatura en todos los masters de directivos debería ser “cómo gestionar cambios”, porque es lo que se van a encontrar cada día: cómo se diagnostica, el mapa de los stakeholders, la matriz subconsciente de la resistencia, el sistema inmunológico emocional, la gestión de las emociones, etc.

– No hay que trabajar para “vencer” la resistencia (supone que ya ha surgido), sino para “evitarla” (implica que la hemos desactivado antes de empezar)

– “Imposición” genera “resistencia”. “Participación” produce “Implicación”

– La gente no tiene miedo al cambio, sino a lo que pueda perder (poder, estatus, imagen, conocimiento, etc.). No saberlo es andar ciego en su implementación.

 

Soluciones a la resistencia: ¿obsoletas a partir de ahora?

Siempre que haya que implantar cambios, es aconsejable utilizar una o varias de estas estrategias:

– Informarles: ¿cuántas veces la gente no sabe ni por qué se hacen esos cambios?

– Formarles: el sentirse ignorantes ante nuevas herramientas, metodologías o procedimientos, es una gran barrera para abrazar el cambio

– Permitirles participar: es como se implicarían y lo harían suyo

– Apoyarles: hay que acompañarles en esa crisis que es dejar el pasado y motivarles para abrazar el futuro

– Negociar: eso sí, buscando el “ganar-ganar”

– Dejarles en evidencia: ello significa que la evolución de la implementación sea transparente y pública, para que sea el propio equipo el que gestiona la resistencia, apatía o falta de implicación de algún miembro.

– Manipulación: dando u ocultando determinada información sesgada (es poco ética, pero parece que en la política se hace mucho…)

– Imposición: la obligatoriedad hace que se ejecute rápidamente, pero la temperatura puede subir de forma peligrosa si no se entiende bien

Ahora bien, el Covid-19 ha ejercido esta última opción pero de forma implacable, obligando a  las personas a formarse por sí misma (es curioso cuánto tiempo se emplea en el aprendizaje de aplicaciones móviles y jueguitos, y cuánto se quejan por aprender nuevos programas en el trabajo) o absorban por necesidad el aprendizaje necesario. No valen excusas. Ni los derechos. Ni los comités de estudio y planificación. La realidad obliga y punto.

Y aquí dejo la pregunta ante futuros cambios:

 

¿Para evitar las futuras resistencias, habrá que recordarles la capacidad adaptativa y de aprendizaje personal y colectivo que se hizo con la aparición del Covid-19?

 

El debate es de ustedes.

 

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