El maestro Javier Fernández Aguado, en uno de sus maravillosos libros “Patologías en las organizaciones”, con su fino y agudo sentido del humor, define algunas de esas enfermedades presentes en las organizaciones:

– Apendicitis: inutilidad de una sección o parte de la organización que produce perjuicios al conjunto (yo añadiría, personas que no se sabe lo que hacen, y que si no estuvieran, el organismo no lo notaría)

– Miopía: incapacidad para anticipar y prever los cambios del mercado

– Sordera: falta de humildad que impide atender las recomendaciones y avisos externos

– Artrosis: incapacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno

Me atrevería a añadir a su amplio listado una más:

– Ezquizofrenia: ver cosas maravillosas en la organización que no tienen nada que ver con la realidad.

Pero todo esto se ha agudizado con la actual crisis, lo cual generará mayor sufrimiento y sobre todo alargará la cura, si llegan a curarse…

La buena noticia es que hay una vacuna para eliminar todo esto y se llama “ser Agile”.

 

¿Qué nos está exigiendo el mundo?

Como comentaba en anterior post (Las empresas que deben surgir tras la crisis: ágiles y antifrágiles) ante un mundo salvajemente cambiante, imprevisible y donde la incertidumbre va a formar parte del presente, es necesario que nuestra organización sea:

– rápida: para ejecutar de forma efectiva y eficiente las acciones diseñadas

– ágil: para poder cambiar el rumbo inmediatamente ante una nueva realidad, lo que se reflejaría en una inmediata reacción para adaptarse o incluso anticiparse y enfocarse en otra dirección

– antifrágil: donde cada problema, obstáculo o crisis es una oportunidad para ser más competitivos, y en el caso que nos concierne, tener la iniciativa para rediseñar nuevas formas de trabajar más eficientes, innovadoras y motivantes

Obviamente, esto no se puede hacer solo, ni depender de un reducido grupo de personas. Si queremos sobrevivir es imprescindible:

– activar la inteligencia colectiva, escuchando y dejando participar a los integrantes de la organización

– desarrollar el compromiso de cada persona, y esto sólo se logra si dejan de ejecutar “tareas”, para pasar a tener un reto, un sueño y un propósito por el que implicarse

– cada persona se sienta líder, primero de sí mismo, y segundo, de su propio ecosistema (departamento, equipo, sección, etc.) para evolucionar y aportar valor.

Pero todo ello demanda crear otro modelo de organización. Es el modelo en el cual pequeñas empresas, startups, han podido adelantar a los grandes, no porque tuvieran mejor tecnología, sino porque supieron organizarse para que el talento, la innovación y la implicación alcanzaran su máximo desarrollo. ¿Por qué no aprender y hacer evolucionar nuestra organización?

 

¿Qué es y qué no es “Agile”?

Muchos equipos y organizaciones creen que por aplicar Scrum, Kaizen, Lean o usar tableros Kanban ya son Agile. Agile no es sólo aplicar unas determinadas metodologías o marcos de trabajo. Tampoco es únicamente trabajar en equipos autónomos. Agile es una forma de pensar, una cultura, una filosofía que determina una forma de pensar y trabajar, para lo cual se utilizarán dichas metodologías o híbridos adaptados y creados por el propio equipo u organización.

No voy a explicar el origen o los fundamentos (4 valores, 12 principios y varias prácticas, comportamientos y metodologías) en los que se basa, pues hay muchos artículos que lo detallan perfectamente. Más bien enfocaré la reflexión sobre las manifestaciones que harán que una organización sea considerada «Agile».

 

¿Qué es una organización “Agile”?

Bajo mi punto de vista es aquella organización que en sus metodologías (formas de trabajar), arquitectura (estructura y organigramas) y cultura (formas de pensar) alcanzan la mayor rapidez y capacidad de reacción para satisfacer al cliente, teniendo como centro de la organización a las personas.

Veamos estas tres dimensiones:

 

(A) METODOLOGÍAS

La forma de trabajar (reuniones, delegación, reportes, dirección, etc.) es determinante para la eficacia, eficiencia y la motivación de las personas.

 

 

¿Y si encontráramos metodologías que resolvieran todos estos problemas a través de la comunicación, participación, seguimiento y mejora continua?

En la actualidad hay todo un elenco de ellas: Scrum, Kanban, DevOps, XP, Design Thinking, etc. Cada una de ellas es adecuada para un tipo de reto o proceso, teniendo en cuenta que si en algo se caracteriza la filosofía “Agile” es que se deben adaptar a la realidad de la organización, y no al revés (tal y como afirma uno de los principios del Manifiesto Agile: “individuos e iteracciones sobre procesos y herramientas”).

Pero analizándolas todas, podríamos encontrar un ADN común, y que me atrevería a sintetizar en 5 características:

1.- Planificación conjunta: es la única manera de activar la “inteligencia colectiva” y a la vez lograr la motivación e implicación de las personas. Y esto se puede hacer tanto a nivel de equipos, o escalándolo con herramientas tales como SAFe donde todos los equipos se coordinan para lograr una planificación conjunta.

2.- Entregas cortas: es frecuente diseñar y finalizar un producto o servicio sin la participación del cliente durante el proceso. En la dinámica “Agile” la información y el feedback de dicho cliente va a enriquecer, acelerar y hacer más eficiente el flujo de trabajo, mediante entregas cortas y frecuentes, lo que permitirá hacer ajustes y evitar derroches de recursos, principalmente de tiempo.

3.- Seguimiento regular: los “daily stand-up meetings” permiten compartir información de manera regular para evitar errores, hacer ajustes o redefinir la carga o quién se hace cargo del trabajo. Ya no hay información oculta que dé poder a nadie. La transparencia debe ser máxima para poder reaccionar de manera inmediata y no haber dependencias, ni nichos de poder.

 

Para ser rápidos y ágiles, debe haber autonomía y para ello la información debe ser totalmente transparente #Agilidad Clic para tuitear

 

4.- Visualización del flujo de trabajo y su resultado: sólo visualizando el flujo de trabajo podremos ver dónde hay embudos, lo cerca o lo lejos que estamos de la meta o hasta el simple hecho de celebrar éxito y generar reconocimiento, en coherencia con poner a las personas en el centro de la organización.

5.- Mejora continua: ¿puede una organización evolucionar y sobrevivir si no hay espacios de tiempo fijados para mejorar? El día a día es un peligroso factor que impide levantar la cabeza, no sólo para adaptarse al futuro, sino para mejorar el presente. Por ello es imprescindible sistematizar espacios exclusivos para pensar y diseñar las mejoras continuas.

 

(B) ARQUITECTURA

¿Tiene sentido en un mundo donde la información es lo que permite reaccionar, que sigan existiendo departamentos-nicho? ¿Cuánto tiempo se tarda en subir la información para que decidan o autoricen personas que muchas veces están alejadas de la realidad? Si pensamos que tenemos inteligencia en nuestra organización o al menos personas experimentadas, ¿por qué no les permitimos como individuos o como equipos cierta autonomía para desempeñar su labor? ¿No se resolverían antes los problemas y a la vez se sentirían partícipes, responsables y motivados?

Ahora bien, esta autonomía debe ir acompañada de una estructura y procedimientos que permita la comunicación, el alineamiento y la coordinación de todos los implicados en las decisiones. ¿Libertad? Sí, pero responsable y coordinada.

No se trata ahora de copiar modelos de otros (Teal, Squads, Tribus, Sist. Operativo Dual, Holocracia, Sociocracia, etc.) sino de mirarnos al espejo, y reflexionar de manera conjunta para encontrar el sistema o el híbrido de sistemas que nos dote de agilidad, rapidez y adaptabilidad para una realidad en continuo cambio.

 

 

Y esta nueva estructura creará nuevas dinámicas, nuevos roles y nuevas responsabilidades, afectando y creando una nueva cultura donde la comunicación, la transparencia y la colaboración sea la materia prima de una nueva forma de trabajar.

 

(C) CULTURA

El propio sistema operativo llamado «cultura» se ha convertido en el virus de la organización.

Si no se cambia la cultura, todas las herramientas, metodologías, marcos de trabajo, estructuras y procedimientos no serán más que un cambio de maquillaje. Sí, es cierto que se avanzará aplicando Scrum o Kanban o haciendo reuniones breves, pero no se alcanzará el máximo potencial hasta que los valores y la forma de pensar no sean “Agile”.

Y el cambio cultural se focaliza en dos agentes: en los mandos y en los empleados ¿Qué cambios deben hacer en su forma de pensar, colaborar, dirigir y trabajar?

 

1.- A nivel de jefes

Tendrán que evoluciónar de “mandar y controlar”, a desarrollar la inteligencia colectiva y facilitar la participación como forma de involucrar, motivar y comprometerse.

¿Qué ganarán? Primero, calidad de vida y en segundo lugar, poder desempeñar el trabajo donde aportarían valor. Y si no, estimados mandos intermedios,  pregúntense:

• ¿Cuántas actividades y tareas hacen que no deberían estar haciendo?
• ¿Cuántas actividades y tareas “no hacen” que “sí deberían estar haciendo”? (por ejemplo, mirar al futuro, definir un propósito que active e ilusione a su equipo, crear entornos motivantes, desarrollar a las personas, formarse, etc.)

Por lo tanto el foco ya no estará en controlar a los equipos, sino en crear conexiones, ser transparentes, dar autonomía, facilitar su crecimiento, definir “moonshots”, hacer seguimiento de los OKRs, etc.

 

2.- A nivel de empleados

Me atrevería a resumirlo en saber transformarse en “líderes kaizen”, es decir, personas cuya ambición sea mejorar y evolucionar de manera constante, como única forma de seguir siendo competitivo en un mercado laboral cada vez más exigente y a la vez, como forma de aportar valor y supervivencia a la organización en la cual se encuentran.

Pero para ello, hace falta inyectar en el cerebro y en el corazón un tipo diferente de neuronas. En el cerebro, para aprender nuevas formas de trabajar. Y en el corazón, para integrar nuevos valores que permitirán que alcancen su mayor potencial como profesionales y como personas.

¿Cuánto vamos a tardar en repensar y adaptar nuestras formas de trabajar a los nuevos modelos de gestión y liderazgo?

¿Somos conscientes que nos estamos jugando nuestra propia supervivencia en este mundo cambiante?

¿A qué estamos esperando?