Hecho indiscutible:

El “día a día”

impide cambiar

“el día a día”

Inteligencia y Liderazgo Colectivo

Si achicas agua, no puedes tapar el agujero. Así de sencillo. Es lo que sucede en las organizaciones. Se hacen grandes planes de cambio, pero el día a día impide dedicar tiempo a ello, puesto que se está constantemente resolviendo problemas e imprevistos, generando la sensación del “día de la marmota” a medida que pasan los años.

Tras muchos años, unas veces como formador (ahora diría que haciendo “acupuntura”, pues inyectaba “agujas de conocimiento” con la esperanza de que la organización por sí misma las aplicara) y otras como consultor (ya interviniendo de una manera más directa), he podido observar el dolor, la frustración, el desánimo y la desmotivación de grandes profesionales que se ilusionaron con un cambio o un proyecto de innovación, pero que tarde o temprano se vieron enfangados en el día a día, con la sensación de nunca acabar.

De ahí que tras cuestionarme un cliente qué sería necesario implantar a lo largo del proceso de cambio que querían iniciar, les dejo las sugerencias o mandamientos casi de obligado cumplimiento si se quiere tener éxito y no sufrir por el camino:

1º Tómatelo en serio: crea un departamento de “gestión del cambio” o contrata un externo que lo haga

El gran reto es cambiar el motor de un trasatlántico en plena navegación, incluso hasta con vías de agua debido al embiste de las olas (=mercado). Pero ¿cómo se puede afrontar este reto si toda la tripulación está en el “día a día”? Hace falta crear un equipo o bien un departamento si es una gran empresa, (como en el caso de Miguel Angel López, Director del Departamento de Gestión del Cambio de Mapfre), o también valorar la ayuda externa de personas con conocimiento, y más importante, con experiencia para diseñar la estrategia a llevar a cabo, desactivando la resistencia antes de empezar, implicando a todos los stakeholders, escuchando ideas, sugerencias y quejas que existen, pero que nadie escuchaba, y aplicando las metodologías necesarias para hacer el proceso de transformación lo más sencillo y rápido posible.

2º Incluye como punto del orden del día del Comité de Dirección, qué cambios se están haciendo por departamento

Es frecuente que en el orden del día de cualquier Comité de Dirección se resuelvan cuestiones tácticas de la coyuntura del momento. Pero ¿qué pasaría si hubiera un punto donde cada departamento tuviera que informar qué mejoras ha elegido, no el jefe del departamento, sino el equipo que lo integra para implementar ese mes? ¿Cómo quedaría un departamento si dijera “este mes no hemos tenido tiempo de mejorar nada«, o «no hemos elegido nada en concreto para este mes” mientras el mundo está cambiando sin compasión alguna? La mejor forma de focalizar y alinear a los equipos, es hacer seguimiento desde las grandes estancias de la organización. Ello manda un mensaje claro de prioridad y de la cultura de la “mejora continua”.

3º Utiliza OKR para poder ser ambiciosos, estar alineados y poder trabajar con datos

Nuevos tiempos exigen nuevas metodologías o marcos de trabajo. OKR (Objetives and Key Results) permite definir objetivos “moonshot” (objetivo la Luna) tanto top-down (de arriba hacia abajo) como bottom-up (de abajo hacia arriba), alineando a toda la organización, y sobre todo generando discusiones con datos. Aquí les dejo una píldora de su creador Andy Grove (co-fundador de Intel): “el 70% es el nuevo 100%”.

4º Actualiza tus Metodologías y Arquitectura para cambiar tu Cultura

Todos buscan crear una nueva “cultura de empresa”, pero la realidad es que cada departamento tiene su propia cultura, pues es fruto del liderazgo y el adn del equipo que lo conforma. Si queremos cambiar la Cultura, esto no se consigue con grandes discursos, paneles o convenciones. Se logra trabajando de forma diferente, con nuevas metodologías o marcos de trabajo. Piensen por un momento el cambio y mensaje diferente que supondría que cada reunión del equipo fuera coordinada y dirigida por uno de sus miembros de forma rotatoria. ¿Qué sucedería? Ustedes mejor que yo lo saben.  ¿No sería un cambio a la cultura del liderazgo “unipersonal”? Y en cuanto a la arquitectura, ¿qué sucedería si en lugar de trabajar por silos departamentales, empezáramos a crear proyectos con equipos multidisciplinares y totalmente autónomos, alejados de las guerras de los egos de los jefes de departamento?

5º Sal de tu despacho

Muchos directivos se enorgullecen afirmando: “Yo tengo la puerta abierta a todo el mundo” y la pregunta que les hago es: “¿Y por qué nadie entra?”. O mejor dicho: “¿Y por qué tú no sales?”. Pero no con esas salidas a mercado preparadas, donde se monta un teatro para que todo parezca perfecto. La guerra se ve en el frente, no en los despachos. Hay que bajar a escuchar, a desactivar rumores, a hacer sentir a las personas que son importantes, a arremangarse con ellos si es necesario. Es como el general que visita a los soldados antes de la batalla. Come con ellos, ríe con ellos, estate con ellos. Porque ello generará una conexión personal incluso más fuerte que la que tengan con la empresa, y eso será tu liderazgo. Y una pregunta para testear la coherencia de los discursos: si las personas son lo más importante, ¿cuánto tiempo dedicas a tener conversaciones 1:1 o dar feedback y reconocimiento de manera regular a los miembros de tu equipo más directo?

6º Comunica, comunica, comunica

Lo que no se sabe, no emociona. He visto cómo organizaciones finalizan con éxito numerosos cambios, pero sin embargo, son desconocidas para la gran mayoría. Y cada vez que comienzan un nuevo proyecto, es descorazonador el discurso tóxico existente (“ya se ha intentado y no funcionó”, o “más de lo mismo”), sencillamente por desconocer los éxitos que se han alcanzado previamente.

El cambio

es una batalla de emociones

Unas veces se pierde por no saber gestionarlas y otras se ganan sencillamente por saber controlar su temperatura, ya sea interna del propio líder o la externa del ecosistema que se intenta cambiar.

7º La clave está en tres elementos: seguimiento, seguimiento, seguimiento

La inercia del día a día, impide dedicar tiempo a los proyectos que harán mejorar la organización. He comprobado de primera mano, cómo procesos de 8 horas los redujimos a 33 segundos, o cómo 102 horas mensuales dedicadas a la impresión y archivo de documentos se quedaban en 0 por el simple hecho de hacer una pregunta al departamento jurídico que verificó la inutilidad de la tarea que se estaba haciendo, pero que perduraba por la famosa frase “es que siempre se había hecho así”. La clave para finalizar los proyectos de cambio está en crear un sistema de seguimiento regular, con los artefactos visuales necesarios para ver, distribuir y celebrar los hitos a conseguir, además de definir métricas que permitan monitorizar y celebrar su logro.

“Sin datos,

la discusión siempre la ganará el jefe”

En caso contrario, estaremos perdidos y desanimados en mitad de numerosos proyectos sin acabar.

8º Activa la Inteligencia y el Liderazgo Colectivo

Esto es lo más duro y difícil para los jefes tradicionales. Supone evolucionar de “líder solucionador unipersonal” a “líder facilitador” de soluciones colectivas, invitando a que los miembros de tu equipo lo lideren, porque serán ellos mismos los beneficiados del cambio. Es frecuente ver organizaciones estancadas, debido al colapso en el que vive el mando superior, cayendo en la micro-gestión y siendo embudo de numerosos proyectos que se podrían poner en marcha si permitiera ese liderazgo colectivo. Recordemos un matiz del nuevo liderazgo que exigen los tiempos actuales:

Un líder ya no crea seguidores.

Crea líderes

En resumen, a menos que apuestes al 100% por invertir en la gestión del cambio, quedarás anclado en formas de trabajo antiguas, poco efectivas, ineficientes y con un enorme coste personal, para ti como líder y para el resto de las personas que integran tu organización.