Hace unos días, unos directivos me manifestaban el deseo de llevar a cabo una evaluación del desempeño para todos los empleados de su empresa. Mientras escuchaba sus esfuerzos en la búsqueda del test más adecuado, los diferentes tipos de evaluaciones posibles, y demás elementos, les pregunté: “¿Me están hablando de ese cuestionario que nadie quiere rellenar, que nunca encuentran el hueco para hacerlo, que hay que perseguirles y que, además, la persona evaluada percibirá que su futuro profesional dependerá de si le ponen un tres, un cuatro o un cinco en la escala de valoración?”.

¿Acaso somos un número? ¿Cuánto hay de “objetivo” en esta valoración y cuánto de visión limitada de nuestro trabajo? ¿Qué sucede si durante los dos últimos meses me dedico a “hacer la pelota” a mi evaluador y así tapo el resto del año? ¿Cuánta sinceridad y enriquecimiento hay? ¿O tal vez nos dicen que está todo bien para no entrar en una conversación incómoda?

Y, por el lado del evaluado, habría que afirmar que hay una mezcla de esperanza y  miedo. Esperanza para que por fin se reconozcan todos nuestros esfuerzos. Y miedo por si hay algo que no nos han dicho en todo el año, y ahora lo vamos a descubrir.

En resumen, un momento nada deseado por ambas partes, pocas veces desarrollador, con grandes dosis de insatisfacción y percibido como una forma de juicio y control.

Giro radical

Pero ¿qué pasaría si le damos un giro radical a toda esta situación? ¿Qué sucedería si la evaluación del desempeño se llevara a cabo todos los meses por todos los compañeros?

Esto me recuerda al estudio de James Womack, fundador de Lean Enterprise Institute del MIT, donde analizaron los peligros del “re-trabajo” utilizando como campo de estudio el mercado de los coches de lujo en los años 90.

Dicho estudio demostró que los japoneses tardaban tres veces menos en fabricar un coche y con menos de la mitad de defectos que los coches alemanes. ¿La razón?  En la industria alemana, al terminarse un vehículo, se analizaban qué defectos tenían para, así, arreglar los problemas que la cadena de montaje había generado. En Japón, cada empleado tenía la facultad de parar la línea entera si percibía un problema. De esta manera se arregla el problema en el momento y no continúa “contaminando” la cadena.

De la evaluación individual al feedback colectivo continuo

Si trasladamos este ejemplo a las personas, ¿por qué dejar el poder de mejorar y desarrollar a una persona en una conversación a final del ejercicio, cuando podríamos haberlo hecho a lo largo del año? ¿Y si ese poder de mejora lo asume el equipo en lugar del jefe?

Tal vez lo que haya que hacer sea cambiar de paradigmas y evolucionar de conversaciones jerárquicas de evaluación y control a diálogos grupales de descubrimiento y celebración. Es decir, pasar de juzgar a indagar.

En una de las pocas Cajas que quedan en España, su comité de dirección lleva a cabo mensualmente una sesión de feedback, en la que un directivo lo recibe por parte de todos los miembros de dicho comité en una conversación transparente, sincera y constructiva. Sin duda es un equipo maduro. ¿Cómo se consigue?

1.- Primero, con el ejemplo del Director General, al ser él el primero en exponerse.

2.- Y segundo, con la confianza que se ha construido a base de un trabajo previo de autocrítica, desarrollo y “kaizen humano”.

Y volviendo a los directivos que me planteaban la necesidad de montar una evaluación del desempeño, acabaron preguntándome: “¿Cómo lo hacemos?”. Ante lo que respondí: “Creando un sistema donde todos participen en su elaboración. Y cuyo enfoque no sea el juicio y una medida (qué duro que todo tu trabajo del año sea evaluado con un 3 o un 4 en una escala de 5), sino una indagación conjunta con preguntas que invitan a celebrar, hacer autocrítica y a desarrollar a la persona”.

En definitiva, no enjuiciar a una persona una vez al año con una escala del 1 al 5 por parte de un jefe “subjetivo”, sino mantener conversaciones de feedback y reconocimiento a lo largo de todo el año por parte del equipo.