¿Qué errores deberíamos evitar y qué claves deberíamos aprender en el arte de la motivación?

En los discursos oficiales de las organizaciones se afirma que las personas son lo más importante. La realidad dice todo lo contrario. ¿Cuánto tiempo dedicamos a reconocer, escuchar, retar y hacer crecer a quienes están bajo nuestra dirección? Algo está fallando. Pero de origen.

En nuestra formación académica invertimos ingente cantidad de tiempo y neuronas en conocimiento técnico. Nuestra capacitación como profesionales y hasta nuestra propia venta profesional en el mercado laboral se basa en ello. Pero ¿cuánto tiempo se invierte en la formación para liderar, dar feedback adecuado o actuar con inteligencia emocional en los conflictos? La realidad nos dice que muy poco o nada. ¿Acaso no hay una contradicción?

Pero voy más allá. Viendo esta carencia, me pregunto si hemos sido capaces de formarnos y ahondar en ello de motu propio. Habilidades como corregir comportamientos, hacer preguntas que inviten a tomar conciencia y descubrir, saber ayudar a encontrar un propósito o sencillamente motivar a quienes nos rodean, son asignaturas de todo gestor de personas. Los analfabetos emocionales las calificarán de tonterías, con el famoso “aquí se viene a trabajar”, pero olvidan que no podemos separar a la persona de sus emociones, y son precisamente ellas, las que hacen que tengamos seres humanos implicados o desmotivados.

Supongamos que usted es uno de los pocos que sí se ha formado en estas habilidades. He aquí la pregunta que cuestiona el discurso organizativo: ¿dispone de tiempo para invertir en escuchar, retar y hacer crecer para crear entornos motivantes? Mucho me temo, que el día a día no le deja. Y así las organizaciones se convierten en lugares donde la mayoría de las personas no se realizan, ni crecen. Y poco a poco, lo que era ilusión por un nuevo trabajo, donde el primer día estaban plenos de motivación, se va convirtiendo en una rutina o en un pozo de quejas no atendidas: falta de recursos, excesivas horas, ausencia de reconocimiento, guerras palaciegas, egos a sus anchas, y así un largo etcétera.

En ocasiones, algún valiente CEO se atreve a realizar un cuestionario de clima laboral, donde se asegura el anonimato al cien por cien (sin esto no valdría ninguna encuesta). Y así descubrimos aspectos que están minando la pasión, la ilusión y la motivación de nuestra gente. Esa que intentamos motivar en algún congreso o encuentro trayendo un speaker para cargarles las pilas el fin de semana, hasta que el lunes se encuentran con la realidad que no ha cambiado: la misma falta de recursos, las mismas excesivas horas y el mismo ecosistema antes de asistir a la charla motivante.

Las personas piden cambios, no distracciones.

Los equipos necesitan liderazgo, no sólo gestión.

Los seres humanos demandan respuestas, no entretenimiento superficial.

Aquí puede que nos encontraremos la típica afirmación “la gente debe venir motivada de casa”. Refleja ignorancia, arrogancia y condescendencia. No dudo de la veracidad de la afirmación, pero sí la pongo en entredicho si quien lo afirma es consciente de que quien desmotiva es su organización y no la persona que vino una vez ilusionada a trabajar.

Tal vez el arte de motivar sea la búsqueda del “santo grial” del Management. Todos invierten en estimular a sus equipos y para ello contratan profesionales especializados en ello, generan incentivos y bonos, forman a sus líderes en dicho arte, realizan outdoors, etc. ¿pero todo esto está funcionando debidamente o tal vez nos estamos equivocando en el foco y en la forma? ¿Sólo el dinero, el bono o el reconocimiento exterior a final de año es lo que estimula o compensa ese esfuerzo y sacrificio? Sería interesante indagar un poco más en cómo funciona, o no, la motivación y qué palancas hay para activarla y potenciarla, al igual que tomar conciencia de los perversos efectos de ciertas técnicas que generan el efecto contrario.

TRES CUESTIONES PREVIAS

Deberíamos poner en la mesa tres aspectos previos antes de ahondar cómo funciona la motivación. La primera y muy obvia: cada persona se motiva de forma diferente. No podemos aplicar el “café para todos”. Y aquí hay una enorme complejidad, porque en primer lugar, significa detectar el interruptor emocional de cada miembro de nuestra organización o del equipo. Y para ello debemos estar entrenados o tener la sensibilidad o mecanismos para detectarlos. Para unos será reconocimiento, para otros aprendizaje, y para otros desarrollo profesional. La lista puede ser tan infinita como miembros tengamos.

La segunda dificultad es poder dedicar tiempo a hacer crecer esa energía latente que está en todo ser humano. Porque todos nosotros nos hemos entregado en alguna actividad de forma apasionada. ¿Qué tenía aquello que despertó nuestra pasión? ¿Podemos replicar las condiciones para liberar esa energía en la organización?

La tercera cuestión que me atrevería a poner en valor, es que antes de ponernos a motivar, deberíamos dejar de desmotivar. De nada sirve llenar un cubo de agua, si no tapamos previamente los agujeros. Es así cómo se trabaja en muchas organizaciones. Se ofrecen bonus, planes de carrera, formación, etc., y sin embargo, no se han solucionado los factores que desmotivan, aquellos llamados “higiénicos”.

¿Sirve de algo incorporar a alguien a un proyecto de notable visibilidad, incrementando su motivación, pero mientras tanto su nueva carga de trabajo no es acompañada de más recursos, talento o tiempo para llevarlo a cabo?  Más bien, tras la motivación inicial se encontrará tarde o temprano con un enorme estrés, además de futuros conflictos y enorme frustración entre las expectativas y el desempeño que alcanzará debido a sus limitados recursos.

ELEMENTOS HIGIÉNICOS: ARREGLA PRIMERO LO QUE DESMOTIVA

Los elementos “higiénicos” son aquellos que si faltan, desmotivan, pero en cambio si existen, no motivan. Un buen ejemplo es la salud. Cuando carecemos de ella, bien que sufrimos, por muy banal que sea la enfermedad. Sin embargo, cuando disfrutamos de ella, apenas la valoramos. En el mundo empresarial sucede en muchos aspectos. Y podría dividirlos en tres:

• factores operativos (falta de recursos, condiciones de trabajo, exceso número de horas de trabajo continuado, etc.),
• factores humanos (bajo salario, diferencias salariales injustas, mal clima laboral, falta de conciliación física y emocional)
• factores de jerarquía (injusticias, no cumplir promesas, falta de reconocimiento, egos, abuso del cargo, agresividad en las formas, etc.).

¿De qué servirá asistir a una conferencia motivacional si antes no arreglamos esta larga lista? Será pan para hoy y hambre para mañana. Por lo tanto, antes de motivar e intentar llenar el cubo de la motivación, tapemos sus agujeros y resolvamos lo que desmotiva a nuestra gente.

QUÉ MOTIVA A LAS PERSONAS

Una vez resuelto lo anterior, el gran reto es saber qué elementos realmente motivan a las personas y en cuáles tal vez la ciencia esté revelando que hemos andado erróneos en su aplicación.

Propósito

Empecemos con el más olvidado, menos trabajado y posiblemente la fuerza más potente que mueve a las personas: el propósito. Cuando lo encontramos, ya sea como individuo u organización, todo cobra sentido. Incluso el mayor de los sacrificios. La razón es ser conscientes que formamos parte de algo más grande que la tarea que realizamos. Puede que compremos y vendamos empresas, o simplemente contabilicemos facturas, pero el propósito puede marcar la diferencia.

Steve Jobs lo materializó perfectamente, cuando ante la negativa de John Sculey (Ceo de Pepsi) de unirse a Apple, aquél le pregunto: “¿prefieres seguir vendiendo agua azucarada el resto de tu vida, o venir conmigo y cambiar el mundo?”. O cuando John F. Kennedy afirmó como objetivo de la Nasa, “llegar a la luna antes que los rusos”. Como bien afirmaba un miembro de la Nasa, “la gente ha soñado ir allá durante miles de años. Y nosotros vamos a hacerlo”. Esta es la potencia de un propósito, el cual consigue activar nuestro afán de superación de las creencias limitantes.

Sin embargo, las empresas no ponen en valor esta fuerza infinita. Eso sí, hacen grandes inversiones en definir misión, visión y valores. Pero pruebe usted a preguntar a un trabajador que está en el campo de batalla diariamente si conoce esas definiciones. Auguro una cara de sorpresa e ignorancia.

Si lo que debe darle sentido a trabajar en esa organización tiene más de una línea para describirlo, entonces no apasionará.

Si lo que nos haría superarnos está en un documento, y no en nuestra alma, entonces de nada servirá.

El definirlo supone activar la motivación “intrínseca” organizacional, aquélla que llena nuestra alma y nos vincula más allá de las tareas que debamos desempeñar. Y si no, pregúntenselo a un misionero, un investigador o un científico. Su propósito es su auténtica fuerza motivadora. Si no sabes por qué lo haces, nunca encontrarás tu fuerza interior. Es el tipo de sueño que no te deja dormir. El que genera que desees levantarte para poder materializarlo. El que hace que los lunes sea una oportunidad de estar más cerca de ello.

Flujo

Un segundo elemento, igualmente intrínseco, es encontrar la motivación en la propia tarea, descubriendo y generando la sensación de “flujo”. El disfrute está en el propio desempeño de la actividad.

¿Es posible conseguir la sensación de presente y disfrute en un espacio tan complejo como el lugar de trabajo? Aquí tenemos que recurrir al concepto “fluir” definido por Mihaly Csikszentmihalyi, “ese estado en el que uno se siente completamente absorto en una actividad que proporciona placer y disfrute”. Y curiosamente el ámbito laboral es donde, según sus investigaciones, era más frecuente encontrarlo.

Hay actividades que son un disfrute personal por el simple hecho de realizarlas. Puede ser practicar un deporte, dirigir un equipo, hacer estimaciones matemáticas, coordinar un almacén o desarrollar un programa de software. No importa si existe o no el propósito. Es la propia tarea en sí misma la que genera satisfacción y disfrute, y por tanto, motivación. Por ello es tan importante colocar a cada persona en el lugar en que sus talentos y capacidades puedan ponerse en valor y a la vez generen disfrute personal.

¿Cómo podemos llevarlo a cabo? ¿De qué manera podemos generar una implicación y concentración total en la actividad que estemos desempeñando y a la vez sea motivo de disfrute?

Creo que para empezar habría que dividir a las personas en dos grupos. Aquéllos que tienen una vocación y su propio trabajo es expresión de ella (médico, profesor/a, etc.). Realmente lo tendrán más fácil para encontrar la experiencia de disfrute. Es el llamado “ikigai” (palabra japonesa que se define como el “arte de vivir”, siendo la confluencia entre “lo que amas”, “lo que eres bueno”, “lo que necesita el mundo” y “por lo que te pueden pagar”) en tu lugar de trabajo. Ahora bien, esto también dependerá del ecosistema que le rodee: ambiente, compañeros, recursos, etc. De nada servirá encontrar el lugar donde tu actividad te permite “fluir”, aportar valor y disfrutar, si el entorno es todo lo contrario.

Ahora bien ¿qué sucede con todas esas personas que no tienen una vocación? ¿Cómo ayudamos a encontrar la motivación para quienes tienen un trabajo que a primera vista es rutinario, aburrido y no lleva a crecer al individuo? ¿Podemos encontrar disfrute en ello? La respuesta es sí. Hay personas con la actitud adecuada para transformar tareas no motivantes en un reto que les genera concentración, superación y hasta disfrute.

Y permítanme poner como ejemplo a un reponedor de una gran superficie (tarea rutinaria y nada motivante en principio), el cual supo convertir su tarea rutinaria en un objetivo estimulante, con variables como tiempo de realización, mejora del índice de caducidad de los productos, competencia amigable con compañeros, etc. Lo rutinario lo transformó en reto. De ahí su disfrute y motivación por superarse. Está en nosotros con qué actitud y qué elementos añadimos a una tarea rutinaria para transformarla en un reto que nos genera concentración y superación.

El exterior: errores y aciertos

¿Y si no hay propósito, ni disfrute en la tarea? ¿Entonces cuál podría ser su motivación? Es cierto que hay personas que no tienen ni un propósito en especial, ni una motivación por las tareas que puedan desempeñar. Es ahí donde existen toda una serie de estímulos “extrínsecos” que buscan generar motivación.

El primero y más tradicional es el interés generado por recompensas externas tales como dinero, poder, fama, posición o reconocimiento. Es la zanahoria que alguien nos pone, o nos ponemos, que activa el esfuerzo por conseguir su logro. Pero tal y como Daniel Pink afirma en su bestseller “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, posiblemente estos estímulos externos generan algunos efectos perversos que la ciencia ha demostrado, pero que el mundo empresarial sigue sin ver.

Estos efectos se pueden dividir en dos grupos. Aquéllos cuyos estímulos externos reducen los efectos positivos, ya sea eliminando la motivación intrínseca, reduciendo el rendimiento, restando creatividad o limitando la buena conducta. Y aquéllos que generan efectos negativos, potenciando una conducta poco ética, adicción a la recompensa o simplemente fomentando el corto plazo a costa de que otros sufran en el largo plazo.

Obviamente no podemos ser ajenos al estímulo de las recompensas externas, pero es necesario profundizar en qué momentos y en qué medida son rentables sin generar efectos perversos. Baste poner varios ejemplos. Recompense a su hijo para conseguir algo, ya sea estudiar o realizar una tarea en casa, y verá cómo no volverá a hacerlo a menos que se repita la recompensa o bien se incremente.

Por otro lado, ¿cuántos casos de corrupción empresarial, política o deportiva conocemos por ambicionar las recompensas externas? Podemos añadir el efecto negativo que se produce en las organizaciones cuando el logro del bonus hace limitar las ambiciones de los proyectos. He conocido directivos que una vez alcanzados los objetivos a medianos de año, decidían no seguir trabajando, no fuera a ser que para el siguiente la exigencia fuera mayor.

QUÉ HACER

Es posible y deseable que existan los tres elementos comentados: propósito, flujo y recompensa externa. Es ahí donde los directivos deben trabajar. ¿Cómo?

En primer lugar solucionando lo que desmotiva (elementos higiénicos).

A continuación, liderar a la organización a encontrar un propósito que englobe los propósitos individuales.

En tercer lugar, colocar y desarrollar el talento para que el trabajo sea “flujo”, disfrute y realización personal.

Y tras todo ello, reconocer debidamente unas veces el logro, otras el esfuerzo y otras la aportación de valor humano en la organización.