Es difícil disociar esta reflexión del anterior post (Día 1: lecciones humanas tras la crisis), porque cuando hablamos de organizaciones, hablamos de seres humanos. Sin embargo, tras esta terrible sacudida, habrá que volver a gestionar nuestros trabajos una vez nos incorporemos. Y la pregunta que flota en el aire es: ¿será todo igual que antes? ¿Hemos descubierto metodologías, herramientas y hasta una nueva cultura, que podría y debería cambiar la forma en la cual veníamos desempeñando nuestro trabajo?

Recuerdo muy bien al profesor Ronald Heifetz  de la Harvard Kennedy School, en su programa “Adaptive leadership”, cómo en el primer día nos llevó al mayor caos, incertidumbre y desconcierto que 50 alumnos de 35 países podían experimentar. Nada más comenzar la primera sesión, una profesora, tras entrar en la sala y presentarse, nos lanzó una pregunta, para pasar a continuación a maquillarse mientras nos ignoraba durante cuarenta y cinco minutos. Y así terminó su clase, sin haber enseñado nada y ante nuestro total desconcierto. A continuación, entró un nuevo profesor, el cual procedió de igual manera, no maquillándose obviamente, pero sí ignorándonos a semejanza de su compañera. Todos los que estábamos allí nos sentíamos como idiotas desconcertados, preguntándonos a qué venía aquello. ¿Era esto un programa de liderazgo? Las reacciones no se hicieron esperar: hostilidad, insultos, avisos de demanda, salidas de tono, amenazas e incluso la marcha de alguno hacia el despacho del director del programa. Finalmente, Martin Linsky, de forma muy calmada nos dijo: “Acabaron las dos primeras sesiones de liderazgo” y sin tiempo para reaccionar, se marchó. Fue impresionante el silencio y el desconcierto en el que todos nos quedamos. Obviamente al día siguiente, algunos fuimos con las maletas dispuestos a marcharnos del programa, previa devolución del dinero, pero al llegar a la sala, nos calmaron y Ronald Heifetz afirmó:

Según nos explicó, en la sesión del día anterior y de forma intencionada, nos llevaron al caos, a la ruptura de paradigmas y al desconcierto con el objetivo de observar nuestras reacciones y comportamientos. Y así estuvieron una semana, haciéndonos vivir en el caos. Pueden imaginarse la sensación de, o no están tomando el pelo, o es el mejor programa de liderazgo en el que podía estar. Fue esto último, puesto que nos mostró cuáles son los retos de un líder en periodos de incertidumbre.

¿Qué nos puede enseñar esta crisis y qué debemos hacer cuando nos incorporemos? He dividido esta reflexión en tres dimensiones: gestión emocional, aprendizaje operativo y nueva cultura.

1.- Gestión emocional

¿Cómo va a ser el primer día cuando nos incorporemos a nuestro puesto de trabajo? ¿Qué debe hacer un líder en ese momento tan importante? ¿Hacer como si no hubiera pasado nada? ¿Volver a la rutina anterior? Es el momento de acoger y abrazar a tu gente (en sentido metafórico). Para algunos tal vez ha sido una pesadilla (familiar, personal o por el propio trabajo desde casa). Incluso puede que haya personas que perdieron a algún ser querido. Y para otros, es posible que no se sientan con fuerzas de volver a un trabajo estresante, sin sentido y rutinario, tras el “retiro espiritual” vivido en todas esas semanas. O bien habrá quienes vuelvan deseosos y con ganas a su antigua realidad.

Considero que un buen líder debe acogerles y reflexionar ese día, qué se ha aprendido desde el punto de vista humano, y compartir esa sabiduría colectiva. Y si hay lágrimas, mejor. Significará que abrimos nuestra alma en nuestro trabajo. Es también el momento del reconocimiento al esfuerzo titánico de haber respondido a los retos y de haber seguido empujando a pesar de las dificultades. Y cómo no, es importante reconocer a los compañeros, ya sea dentro o fuera del equipo, que por su apoyo y ayuda, nos ayudaron a trabajar a distancia o en las diferentes condiciones en las que hemos vivido. Por lo tanto, dediquemos un espacio de tiempo a conectar los corazones, las almas y las lecciones de vida de quienes entregan tanto tiempo, tantas horas y tanto esfuerzo por sacar adelante un proyecto empresarial, social o institucional.

Por otro lado, toca también inspirarles y darles la confianza, el apoyo y el empuje para el gran reto de remontar y poner de nuevo en marcha la maquinaria de la organización. Pero no es un momento para discursos unipersonales, sino para que sean ellos, los miembros del equipo, quienes lo realicen. Esta situación vivida ha puesto a prueba a mucha gente, pero también ha dejado en evidencia a otros, que por su egoísmo o falta de consideración no han estado a la altura que la situación exigía. Sin embargo, estoy seguro que se han despertado ciertos liderazgos. Démosle entonces espacio para que sean ellos los que construyan el discurso inspirador. Toca hacerles sentir importantes. Es el líder que está al servicio del equipo y que cuida de sus emociones.

No podemos obviar este encuentro emocional cuando volvamos. Toca recomponer el alma individual y colectiva con el equipo.

2.- Aprendizaje operativo

Tras esta crisis ¿vamos a seguir trabajando igual? ¿No hemos aprendido nada nuevo en estas semanas con o sin teletrabajo? ¿Daremos todo ese aprendizaje por perdido? Sin duda ha cambiado el paradigma durante unos largos días y sería de poco inteligentes no aprovechar la oportunidad para dar un salto cuántico en la forma de funcionar como organización. Y ¿qué elementos pueden haber cambiado? Tal vez…

– … que la resistencia al cambio, no es algo abstracto, sino generada por nuestra cabezonería, orgullo o ignorancia, puesto que en estas semanas hemos tenido y podido cambiar casi de forma inmediata. ¿Valdrán las excusas en el futuro cuando haya nuevos cambios?

– … que quienes lo hayan hecho bien, descubrirán que el “presencialismo”no es necesario, si hay objetivos bien definidos, asignación justa de cargas de trabajo, comunicación frecuente y eficiente, y reuniones productivas con herramientas digitales. ¿Volveremos a las reuniones imprevistas, sin orden del día, donde los egos ocupaban toda la sala, y donde se perdía el tiempo por no saber gestionarla adecuadamente?

– … que hay que introducir S.F.R. Es decir, “Seguimiento”, “Feedback” y “Reconocimiento”. La distancia ha generado que las personas se hayan esforzado por una mayor coordinación. Pero hay que dar un paso más:

– mayor seguimiento (en este periodo se hicieron los “daily sit-down web meetings”) con el objetivo de una mayor alineación

– frecuente feedback, para de esta manera, incorporar el aprendizaje, y no dejarlo para la sesión de “evaluación del desempeño” una vez al año. Y si este feedback es de manera grupal, mucho mejor.  

– mayor reconocimiento. Es frecuente escuchar “es que a mi no me reconocen el trabajo” y yo les pregunto de manera inmediata “y tú, ¿se lo reconoces a alguien”? Pedimos pero no damos.

– … que existen tres aspectos que se han activado en mayor medida, y que tras esta crisis deberían ser parte del ADN de la empresa: la Inteligencia, la Responsabilidad y el Liderazgo Colectivo. Estoy seguro, que tras la enorme cantidad de retos surgidos, se ha activado una «Inteligencia Colectiva» en los equipos para poder solventar cada situación, desde la implantación del teletrabajo, a la mejora del día a día. Y qué decir de la “Responsabilidad Colectiva”. Todos han temido y temen por su trabajo. Es la hora de empujar y de apretar los dientes, como hicieron nuestros abuelos en épocas pasadas. He escuchado a directivos sorprendidos de la disponibilidad de algunos trabajadores para sacrificarse en aras de la empresa, porque si el barco se hunde, nos hundimos todos. Y esto ha despertado el tercer elemento: el «Liderazgo Colectivo». Desmitifiquemos esa idea de líder con un aura de super héroe. Todos podemos ser héroes e inspirar o proponer una idea o empujar un cambio. Activémoslo porque va a ser necesario.

3.- Nueva cultura

La cultura es el sistema operativo, el ADN de nuestra forma de pensar, trabajar, comportarnos y de reaccionar ante los retos. En una investigación llevada a cabo por Marcus Buckingham y Ashley Goodall, afirmaban que a la gente no le importa la compañía para la que trabajan, sino el equipo en el que trabajan.

De ahí el enorme reto que muchos mandos intermedios van a tener que llevar a cabo para rediseñar una cultura que haga sentir a los miembros del equipo:

– importantes

– reconocidos

– partícipes

– retados

– alineados

pero sobre todo, con la “libertad responsable” (las dos cosas deben ir unidas) para tirar del carro en momentos como estos.

El jefe debe pasar de “pensar+ordenar+controlar” a ser un “servant-leader” o facilitador de todo un equipo implicado, motivado y donde cada uno se siente líder de su propio ecosistema.

Y en cuanto a los trabajadores, seguir en línea con la implicación, esfuerzo y actitud resolutiva que han tenido que activar en este periodo de crisis.

En definitiva, hace falta implantar una cultura con nuevos valores de libertad organizada, respeto, compañerismo, colaboración, escucha empática en el conflicto, confianza en las personas, y sobre todo, de una mejor comunicación, participación y reconocimiento. Somos víctimas y responsables de la cultura, si no de toda nuestra organización, sí del equipo en el que desempeñemos nuestra labor.

Y para terminar, recordar que en momentos como estos, un líder debe tener la calma y el sosiego para desde ahí, poder reaccionar, uniendo a todas las personas para vivir en el presente, evitando la angustia de un futuro incierto, y poder cruzar esta tormenta económica, social y emocional en la que estamos inmersos. ¿Sacrificios? Sin duda. ¿Esfuerzos? Muchos. ¿Futuro? Dependerá en gran medida de lo que sepamos hacer colaborando entre todos. Nuestro sustento de vida va en ello. ¡Animo!