A menudo cuando me toca retar a algún equipo directivo, todos suelen coincidir que debe haber más “empowerment”, más delegación, para así motivar a los empleados, desarrollar el talento y un sinfín de beneficios para ellos y para la organización. Me recuerda a cuando subían algunos de ellos a algún escenario y afirmaban con voz grandilocuente “las personas son lo primero”, “sin nuestro capital humano, no somos nada”, “lo que nos hace mejores son ustedes, las personas” y todos aplaudían. Pero si mirábamos las caras, principalmente los que no eran en primera fila, se podía detectar una incoherencia, puesto que así no es como se sienten.  Antes de entrar en explicar lo que considero la obsolescencia del empowerment, me atrevo a definir tres conceptos: E

El pasado 9 de mayo, tuve oportunidad de asistir a un magnífico Congreso de Marketing en Montevideo (Uruguay), gracias al empuje y el arte de Alejandra Pradere, alma mater de este magnífico proyecto. A continuación se adjunta el enlace para ver un resumen de la ponencia, donde compartí materias como: la inteligencia colectiva el liderazgo colectivo los tres liderazgos para generar una organización rápida y ágil Orquesta Sinfónica vs Grupo de Jazz por qué no existe la resistencia al cambio etc. https://www.youtube.com/watch?v=ak4ABYrr_Sw

Recientemente en el XXVII Congreso Internacional de Gestión Humana celebrado en Quito (Ecuador) gracias a #ADGHE me atreví a compartir lo que considero ciertas ideas transgresoras que se van descubriendo en organizaciones exitosas y que de una u otra manera marcarán el futuro. Eso sí, hay que tener cuidado a la hora de explicarlas en escuelas de negocio, pues sienten que se ataca toda la formación ya establecida. Como me dijo una directiva, “lo que nos has contado, va en contra de lo que nos contó el anterior profesor”.   Lean y juzguen por ustedes mismos: 1.- Obsolescencia del “líder solucionador unipersonal”  2.- El “empowerment” está obsoleto  3.- La “resilencia” no es la solución 4.- Los jefes no tienen que motivar  5.- Fin de los “jefe

¿Cuánta inteligencia, ideas y talento hay “dormido” en tu organización? ¿Qué sucedería si tus clientes se convirtieran en tus asesores de innovación? ¿Tenemos una estructura y herramientas, pero sobre todo, actitud, para “escuchar” la sabiduría colectiva que se transforme en inteligencia colaborativa? Seguramente la respuesta a estas tres preguntas serían: “ni idea”, “jamás lo había pensado” y “¿de qué me estás hablando?”. Así están la mayoría de las empresas. Sin embargo, hay organizaciones que ya han puesto en marcha una estructura para retar a los integrantes de la organización (e incluso a sus clientes y proveedores) a pensar juntos cómo resolver determinadas cuestiones. Un ejemplo es la farmaceútica Lilly, la cual hace tiempo fue conscien

Este artículo está dedicado a unos super héroes que un día, por el liderazgo ejercido por su Director, Carlos Martín, se atrevieron a “desnudarse” entre sus compañeros para analizar el efecto de sus correspondientes estilos de gestión y liderazgo. ¿El objetivo? Ser ayudados por los miembros de su propio equipo a crecer y evolucionar. Y no duden de que fue un camino duro, pues hubo momentos violentos, de cabezonería, de ego elevado a la máxima ponencia, pero también de humildad, lágrimas y emociones a flor de piel. "Se atrevieron a “desnudarse” entre sus compañeros para analizar el efecto de sus correspondientes estilos de gestión y liderazgo" Estos miembros forman parte del Comité de Dirección de JTI (Japan Tabacco International) en su fábrica de España. Si algo

Recientemente tuve el lujo y el privilegio de entrevistar a un “ex – jefe” que superó el miedo. Da gusto escuchar y aprender de alguien brillante pero que no es consciente de ello debido a su extrema humildad. Ello permite ahondar en emociones y sentimientos de una manera más profunda, porque no hay barreras del ego. Su transparencia era sabiduría para mi. Y como buen alumno, doy las gracias a este maestro que compartiendo su bagaje, evolución y aprendizaje desde la gran inteligencia emocional que posee, puede ayudar a muchos a entender el reto con el que tarde o temprano se van a encontrar. Por ponerles en antecedentes, Javier Moreno Dávila es IT Manager en AIDA, empresa informática del Grupo Domingo Alonso (multinacional dedicado a la importación de coches). La dimensión

Aunque suene una contradicción, la solución a la lentitud, burocracia, ego y problemas de las organizaciones muy jerarquizadas están en “avanzar hacia el pasado”.  Una contradicción ¿verdad? En el origen de la creación de una empresa, existe una energía, implicación, ilusión y colaboración, que hace que todos se sientan vivos, apasionados, motivados y disfrutando del reto de crear algo, de ver evolucionar esa semilla que puede llegar a conseguir el propósito que todos llevan tanto en la cabeza como proyecto, como en el alma, como inspiración. Pero esa energía a veces resulta en algo caótico, donde la improvisación campa a sus anchas y se compensa con horas de trabajo y tiempo personal. De ahí que haga falta pasar a una segunda etapa, la de estructurar la organiza

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación. En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar.

Considero que uno de los mayores errores que se están produciendo en los procesos actuales de digitalización es olvidarse de cambiar el “software mental” de aquellos que van participan en el proceso. Basta sólo mencionar el caso de una multinacional de venta de productos minoristas extendida en todo el territorio nacional, donde hace dos años implementaron una aplicación para interactuar con los clientes. El hecho es que el 88%  de los trabajadores, según una encuesta interna, no usaban dicha herramienta por desconocerla. Y no duden que hubieron cursos de formación, pero el problema es que no se preocuparon de cambiar primero la cultura (lo que se llama el cambio “adaptativo” según los profesores Heifetz y Linsky de la Harvard Kennedy School), antes de introducir el cambi