Recientemente tuve el lujo y el privilegio de entrevistar a un “ex – jefe” que superó el miedo. Da gusto escuchar y aprender de alguien brillante pero que no es consciente de ello debido a su extrema humildad. Ello permite ahondar en emociones y sentimientos de una manera más profunda, porque no hay barreras del ego. Su transparencia era sabiduría para mi. Y como buen alumno, doy las gracias a este maestro que compartiendo su bagaje, evolución y aprendizaje desde la gran inteligencia emocional que posee, puede ayudar a muchos a entender el reto con el que tarde o temprano se van a encontrar. Por ponerles en antecedentes, Javier Moreno Dávila es IT Manager en AIDA, empresa informática del Grupo Domingo Alonso (multinacional dedicado a la importación de coches). La dimensión

Aunque suene una contradicción, la solución a la lentitud, burocracia, ego y problemas de las organizaciones muy jerarquizadas están en “avanzar hacia el pasado”.  Una contradicción ¿verdad? En el origen de la creación de una empresa, existe una energía, implicación, ilusión y colaboración, que hace que todos se sientan vivos, apasionados, motivados y disfrutando del reto de crear algo, de ver evolucionar esa semilla que puede llegar a conseguir el propósito que todos llevan tanto en la cabeza como proyecto, como en el alma, como inspiración. Pero esa energía a veces resulta en algo caótico, donde la improvisación campa a sus anchas y se compensa con horas de trabajo y tiempo personal. De ahí que haga falta pasar a una segunda etapa, la de estructurar la organiza

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación. En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar.

Considero que uno de los mayores errores que se están produciendo en los procesos actuales de digitalización es olvidarse de cambiar el “software mental” de aquellos que van participan en el proceso. Basta sólo mencionar el caso de una multinacional de venta de productos minoristas extendida en todo el territorio nacional, donde hace dos años implementaron una aplicación para interactuar con los clientes. El hecho es que el 88%  de los trabajadores, según una encuesta interna, no usaban dicha herramienta por desconocerla. Y no duden que hubieron cursos de formación, pero el problema es que no se preocuparon de cambiar primero la cultura (lo que se llama el cambio “adaptativo” según los profesores Heifetz y Linsky de la Harvard Kennedy School), antes de introducir el cambi

A continuación, y con el objetivo de dar una visión global del libro, les adelanto la introducción del libro que está recientemente publicado: ¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Esta es la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada CEO y cada trabajador si desea sobrevivir en este siglo XXI.  A la vista de la experiencia creo que la respuesta es  “no”. Ciertamente hay casos exitosos que parte de sus logros son la adaptación y la evolución que han hecho del estilo de management que aplican. Unos han evolucionado, y otros han nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir el talento, y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional y emocionalmente. 

Cristiano Ronaldo enfila la banda derecha. Ve gol. Se aproxima. Esquiva a un contrario. Esquiva a otro. Y justo cuando está delante de la puerta a punto de conseguir un espectacular gol, se da cuenta que tiene que pedirle permiso al capitán del equipo. Éste, al recibir la información, la remite al entrenador, el cual siguiendo la jerarquía debida, llama por móvil al Director General del Real Madrid. Éste tarda un rato en coger la llamada, pues aunque está en el Santiago Bernabeu viendo el partido, se encuentra cerrando una operación importante de un traspaso para la próxima temporada. Atiende la llamada y enseguida la transfiere a Florentino. Y el gran Florentino, cómo no, está en el palco haciendo grandes negocios. No está para llamaditas, pues entre la constructora y la pró

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación. En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar.

(Este post es un avance-síntesis de algunos capítulos del próximo libro que publicaré sobre cómo crear organizaciones rápidas, ágiles y motivantes) Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Si bien el modelo jerárquico ha permitido escalabilidad y control, hay un alto precio que se ha venido pagando, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente y desde luego una alta dosis de frustración y castración del ser humano. Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes: - guerras de poder - reinos de taifas - falta de comunicación - pérdida de tiempo en hacer política - organización dividida (se piensa en la cima, se ejecuta en la base) - efecto embudo - distorsión de la informac

En cierta ocasión, en un viaje a Chile, conocí a una consultora de 26 años que vendía servicios de ERP ("Enterprise Resource Planning", es decir, software de gestión de empresas) a grandes compañías. Pero siempre se encontraba con el mismo problema: “Juan, cada vez que entro en una sala de Directivos, noto que por ser joven y ser mujer, me tienen en baja estima. Y necesito cerca de una hora para demostrarles que como ingeniera y especialista, puedo solucionar sus problemas con herramientas informáticas complejas y sofisticadas. ¿Qué hago?” Tal vez por un sentido agudo de la eficiencia y de tratar a los “machos alfa” en su mismo idioma, se me ocurrió sugerirle lo siguiente: “Preséntate, y pídeles permiso para hacer un ejercicio de “telepatía”, donde tras