El pasado día 1 de junio tuve oportunidad junto con siete maravillosos intervinientes de compartir conocimientos, experiencias, errores y aprendizajes en el Banco Santander, dentro de los encuentros Santander Digital Connection, organizados por el equipo de RRHH, siendo Aranzazu e Irene nuestras anfitrionas y moderadoras. 

Siendo sincero, me ha sorprendido gratamente que una gran entidad con toda su fuerza y a la vez lastre por ser una empresa de gran tamaño, invierta y dedique tiempo a personas y empresas pequeñas, pero ágiles, rápidas y que no paran de innovar. Sobra decir que el futuro es de las rápidas, más que de las grandes, pero que éstas tenga la humildad, curiosidad y deseo de aprender, supone que la arrogancia quedó en el pasado y que el reto ahora será cómo incorporar esas innovaciones que unos “locos” se han atrevido o no han tenido más remedio que aplicar, para vivir en un mundo salvajemente exigente y cambiante. 

Escuchar cómo David Espeso (Global Lead Business Strategy and Innovation Leader, Findasense) aplicaba la holocracia en su empresa, me llenó de orgullo por ellos y a la vez de ilusión, puesto que significa que son conscientes de que hay que buscar otro modelo más allá de la jerarquía, que castra, frustra y hace lenta a cualquier organización. O aprender de Blanca Gómez (Talent Acquisition Talent Lead West Europe, Microsoft) cómo algunos de los aspectos que considera más importantes para evolucionar son la resiliencia y el empowerment, además de hacernos conscientes que acabó el mundo de aprender-trabajar-jubilarse, estando el nuevo mundo basado en no dejar de aprender. O disfrutar de cómo Rudolf Schouten (CEO and co-founder, Keynes) compartía con humildad y con grandes dosis de sabiduría los cambios y la mutación constante en su empresa fruto de escuchar las demandas y planteamientos de sus empleados, en un ejercicio de inteligencia colectiva. Igualmente, disfrutar escuchando a Bernardo Montero (socio y cofundador, Guud Job) y Carlos Guardiola (Chief Innovation Officer, Sngular) de cómo son conscientes y siempre han buscado otra forma de trabajar que evitara la ineficiencia de largas reuniones y los ego-sistemas que arrastramos de los modelos más tradicionales. 

Aunque eso sí, antes de todo esto pudimos disfrutar de Carlos Moure (CEO & Founder of Kairós) compartiendo la evolución de los sistemas organizativos, al igual que Daniel Medina (Director Opinno Ideas) mostraba su enorme experiencia en diferentes compañías y cómo está ayudando a grandes empresas a incorporar metodologías ágiles y cambiando culturas. 

¿Por mi parte? Pues para cerrar, simplemente tuve ocasión de hacer síntesis de todo lo que habían dicho, atreviéndome a retar algunos pensamientos automáticos que el modelo actual nos ha hecho asumir sin cuestionarlo, como el de que la gente tiene resistencia la cambio (prueben a preguntar a su gente, qué harían y qué cosas cambiarían, dándoles libertad y recursos, y ya verán que no habría resistencia, sino más bien una energía, implicación y ganas de mejorar que tal vez, nunca habrían visto. El tema es que existe resistencia al cambio que se les quiere “imponer”, pero si se les deja libertad para que diseñen su propia mejora… ¡sorpresa! Seguro que veríamos a muchos liderando cambios sin resistencia por parte de nadie). 

Además ante la gran pregunta de nuestras maravillosas impulsoras y entrevistadoras Aranzazu e Irene en el debate, sobre cómo evolucionar y hacer ese viaje de transformación, compartí cómo activar el cerebro “derecho” de la organización, ése desde el cual nació la empresa, estando llenos de pasión, libertad, creatividad, ideas, entrega, y colaboración y que poco a poco el crecimiento hizo que el «organigrama» fuera castrando dicha parte “derecha”, potenciando el lado “izquierdo” (resultados, planificación, control, números, etc.) y todo entrara dentro de un procedimiento y un «jefe controla-lo-todo». La dinámica que planteaba ante los asistentes consistía en evolucionar del modelo “orquesta sinfónica” al “grupo de jazz”, creando un “sistema operativo dual”, consistente en desarrollar una red de “aceleradores evolutivos” basados en iniciativas de la gente, creando equipos de forma “voluntaria” (sí, de forma voluntaria, porque si no, el “empowerment” se convertiría en “enmarronement”), auto-organizados, y donde no hubiera jefe en el sentido de que alquien piensa, ordena y controla, sino más bien un “facilitador” (recomiendo que sea de forma rotatoria, para generar responsabilidad colectiva) que aplicando metodologías ágiles como Scrum, Kanban, etc., puedan ejecutar de forma rápida, ágil y motivando ese mini-proyecto de cambio. Sería, como compartí en uno de los  vídeos que mostré, crear equipos “ameba” fruto de la unión voluntaria y puntual de organismos unicelulares que ante un reto se unen, y una vez alcanzado, se vuelven a disolver. 

En resumen, activar 

– la inteligencia colectiva, a través de la participación 

– la responsabilidad colectiva, por medio del intercambio de roles y

– el liderazgo colectivo, permitiendo que todo el mundo pueda liderar una micro-iniciativa que fruto de la “tensión” (como llamarían en el modelo holocrático), genere un hartazgo y a la vez un impulso para cambiarlo.

¿Sabemos generar esta energía, pasión, iniciativa e implicación en nuestra gente? Lo primero será cambiar el chip, es decir, la cultura, donde están esperando que alguien del sistema (un super líder que nunca aparece) les cambie su micro mundo. Es hora del liderazgo personal (de todos y cada uno), dentro de una atmósfera de participación, respeto, comunicación, retos y libertad bien autogestionada, para poder afrontar el cambio continuo. 

El mundo antes era como un partido de beisbol. Se hacía una jugada (cambio) y se paraba. Ahora es un partido de baloncesto, con continuas jugadas y una intensidad que a menos que la hagamos con la participación, involucración, inteligencia, responsabilidad y liderazgo de todos los miembros de la empresa, me temo que alguien nos adelantará y será muy tarde para reaccionar.

PD: Gracias Samuel por ayudarme. Habría que clonarte.