ágiles

Las empresas que deben surgir tras la crisis: ágiles y antifrágiles

Las respuestas ya no sirven… porque nos han cambiado las preguntas. Clic para tuitear

Y mucho me temo, que esto va a suceder cada vez con mayor frecuencia.

¿Creen que tras esta crisis no vendrán otras (sanitaria, económica o medioambiental)?  ¿Qué personas y organizaciones podrán ver el futuro con optimismo? Creo que aquellas que reúnan dos cualidades: agilidad y antifragilidad.

En una situación de incertidumbre total, lo único que podemos hacer como organización es transformarnos en ser más rápidos y ágiles para poder reaccionar lo antes posible, ya sea adaptándonos o adelantándonos a un entorno salvajemente cambiante.

 

1.- AGILIDAD

Imaginemos que navegamos en un velero. De repente el viento desaparece y estamos en calma total. Pero sabemos que se avecina una gigantesca tormenta. ¿Qué podemos hacer en este período de calma total?

  • Habrá tripulaciones que se dedicarán a tomar el sol hasta que llegue el viento.
  • Otras aprovecharán para montar un motín a bordo.
  • Pero puede que algunas dediquen toda su energía en preparar el barco para cuando lleguen los vientos.

Hablemos de esta última. ¿Qué buscará esta tripulación? Tres objetivos principalmente:

1.- Liberar carga: todo aquello que molestaba en el pasado (burocracia, procedimientos, reuniones interminables, lentitud, egos, etc.) ha de ser echado al mar. Cuando un sistema experimenta fricciones a una determinada presión o velocidad, se corre el peligro de que cuando se incrementen, acabe rompiendo. ¿Hemos dedicado tiempo a plantear un cambio en la cultura, la mentalidad, la actitud y en las formas de trabajar de nuestros equipos? ¿No? Pues cuando venga otra crisis, volveremos a sufrir aún más.

2.- Formar: la tripulación debe prepararse para ser rápidos ante la tormenta que vendrá. Y no sabemos ni cuándo, ni por dónde, ni la intensidad, pero tendremos que estar preparados con ciertos conocimientos para afrontar ese reto. Esto se traduce en aprender nuevas herramientas tecnológicas y metodologías de trabajo colaborativas. ¿O pensamos que en este mundo VUCA, podremos seguir trabajando como antes?

3.- Ser ágiles: es la cualidad para ser adaptable, flexible y capaces de responder y cambiar en el menor tiempo posible. Sirva de ejemplo la comparativa entre un crucero y un velero. Un crucero (gran organización) puede ser muy rápido, pero nunca será ágil. En cambió sí lo será el velero (= equipo autogestionados en perfecta coordinación con los otros equipos).

¿Hemos aprendido algo a nivel organizativo? ¿Vamos a dar un vuelco a nuestra organización, bien activando la evolución y transformación continua, o por el contrario, estamos esperando para volver a las deficiencias sistemáticas de antes del Covid-19?

Estoy viendo organizaciones que gracias al liderazgo de ciertas personas, se han puesto manos a la obra. Han creado equipos multidisciplinares de diferentes categorías (ya no se mira el cargo, sino el rol que le toca desempeñar a cada persona) enfocadas a crear una mejor organización para cuando se vuelva a poner la maquinaria en marcha.

Sin embargo, observo cómo otras están esperando a que pase la tormenta, para volver a la rutina y los defectos de antes. Nada ha cambiado en su adn. Y han perdido una gran oportunidad.

Y si no, respondamos a algunas preguntas:

- ¿Qué vamos a ejecutar para mejorar nuestra organización tras la vuelta? ¿Sólo cambiar “hardware” (ejem. mamparas) o tratar de introducir un nuevo “software” (= cultura)?

-  Con el teletrabajo, ¿hemos descubierto una forma más eficiente de trabajo o por el contrario se está repitiendo los mismos defectos y malas constumbres que veníamos cometiendo: largas reuniones, jefes llamando a todas horas, trabajando más tiempo, falta de organización, ausencia de objetivos y métricas para dar autonomía, etc.?

- Las personas cuando vuelvan ¿sentirán miedo o por el contrario, ilusión y ganas de transformar la organización en un lugar más efectivo, eficiente y humano?

- ¿Hemos sabido activar la Inteligencia Colectiva para encontrar soluciones ante los nuevos retos que tendremos? ¿Están todos pensando y colaborando, o sólo la “élite” de la organización?

- ¿Sabremos despertar el Liderazgo de cada persona para afrontar estos nuevos retos?

- ¿Habremos aprendido a fomentar la mejora continua como forma y cultura de trabajo?

Si incorporamos la agilidad en nuestro adn, y no digo sólo aplicar metodologías ágiles (Scrum, Kanban, Xp, DevOps, etc.) sino el “ser, pensar, actuar e innovar” de forma “ágil”, podremos afrontar cualquier tormenta con una capacidad de maniobra que nos permitirá afrontar con mayor garantía ese nuevo reto.

 

2.- ANTIFRAGILIDAD

Frente a una persona u organización frágil (se rompe ante un golpe), existe la cualidad de la “antifragilidad”, término creado por Nassim Taleb, que consiste, no en recuperarse del golpe, sino en mejorar con el golpe.

 

Una organización antifrágil, es aquella, que ante cualquier circunstancia negativa, más que aguantar o recuperarse (sería ser “resiliente”), le hace mejorar, sacar partido y llegar más lejos gracias a ese duro golpe que recibió. Es la que prospera en entornos difíciles, adaptándose e incluso anticipándose ante el mundo cambiante en el que vive.

Y es aquí donde los dos conceptos se únen. La agilidad (como forma de pensar y de trabajar) va a permitir que las organización sean antifrágiles, es decir, rápidamente adaptables, e incluso prosperando en entornos difíciles, porque han sabido activar a las personas para su evolución continua, creando una organización que rápidamente sepa sacar provecho, mejorar e incluso anticiparse, gracias al reto que ha tenido que afrontar.

Esta crisis es una gigantesca oportunidad de transformar nuestra organización. Ya no se trata de encontrar un modelo definido para amoldarnos a él, porque la realidad cambia constantemente.

El reto es crear una organización ágil y antifrágil, que sepa evolucionar, adaptarse e incluso adelantarse con rapidez a un mundo salvajemente cambiante. Clic para tuitear

 

¿Son ustedes frágiles, lentos y poco adaptativos?

¿O bien son rápidos, ágiles y antifrágiles para progresar en entornos hostiles?

Toca ponerse a ello, porque cada vez con menos tiempo, nos cambiarán los escenarios, las preguntas y nuestras respuestas.

 


cambio

¿La resistencia al cambio ha muerto?

Año 2019. Tras dos años probando el teletrabajo, una gran compañía decide aparcar el proyecto. Prototipos, formación, testeo de herramientas, etc. Pero la cultura (sí, esa que se come a la estrategia para desayunar) dice que no se hace. El proyecto se queda en standby.

Año 2020. Mes de marzo. El coronavirus manda a casa a todos los trabajadores. La misma compañía implanta el teletrabajo de forma efectiva en dos semanas. Fin de la historia.

 

¿Qué ha sucedido con la resistencia al cambio?

Sencillamente una cosa:

la realidad es una dictadura demoledora

 

Y ciertamente eso nos hace plantear qué es la resistencia al cambio, por qué se produce, y cómo se planteará y gestionará en el futuro.

 

Método tradicional de introducir cambios

Sobra explicar que la forma tradicional es que alguien de arriba de la pirámide organizacional piense y decida qué cambios han de hacerse. Esto se traslada a RRHH o al Departamento de Comunicación, para que informe y lo implemente a través de newsletters, convenciones, vídeos de los directivos y grandes carteles con maravillosas frases, pero tras la experiencia de muchos años, poco efecto tienen. O si se consigue, es a base de un gran esfuerzo, enormes recursos y sobre todo de uno: tiempo. Y hoy en día en este mundo salvajemente cambiante, hay poco para implementar los cambios.

La realidad es que los directivos están especializados en la gestión, no en el cambio. Y todos sabemos lo sutiles que pueden ser las resistencias: no asistencia a los cursos de formación, seguir con la famosa frase “es que antes esto se hacía así”, sabotaje subterráneo, comités de empresa, etc.

Pero ha llegado el Covid-19 y se ha cargado toda la tradicional resistencia al cambio, así como sus diferentes personajes:

- la paciente: “¿Cambiar? Tranquilos chicos, estos se cansarán”

- el enterado: “¿Tú me vas a decir a mí lo que hay que hacer?”

- la controladora: “Antes todo pasaba por mis manos, y no había ningún problema”

- el jubilado: “Con esto forzaré a que me jubilen”

- el pesimista: “Yo esto no lo veo”

- el acomodado: “¿Qué hay que ponerse a trabajar ahora? Van ustedes arreglados. ¡Mis derechos!”

- el superviviente: “¿Cambiar? Pero si no doy ni golpe. ¡A ver si ahora me van a descubrir!”

 

La brutal realidad

Sin embargo, a pesar de toda la inversión de la gran compañía que contaba al principio (caso real, pero por discreción hay que evitar nombres), en dos semanas y por imposición de la realidad, se ha efectuado. Es lo que tiene las grandes crisis.

Pero ¿por qué hay que llegar a este punto y la gente no cambia cuando debe hacerlo? ¿Egos? ¿Miedos? ¿Mala implantación?

Me atrevería a dejar algunos principios:

- Hay dos formas de avanzar: o haciendo grandes y dramáticos cambios tras un largo periodo de estancamiento o teniendo un ADN de evolución constante. Aquí la resistencia será menor o casi nula.

- Las palabras generan emociones: no hablemos de “cambio” (genera miedo), hablemos de “evolución” (invita a ser mejores)

- Una asignatura en todos los masters de directivos debería ser “cómo gestionar cambios”, porque es lo que se van a encontrar cada día: cómo se diagnostica, el mapa de los stakeholders, la matriz subconsciente de la resistencia, el sistema inmunológico emocional, la gestión de las emociones, etc.

- No hay que trabajar para “vencer” la resistencia (supone que ya ha surgido), sino para “evitarla” (implica que la hemos desactivado antes de empezar)

- “Imposición” genera “resistencia”. “Participación” produce “Implicación”

- La gente no tiene miedo al cambio, sino a lo que pueda perder (poder, estatus, imagen, conocimiento, etc.). No saberlo es andar ciego en su implementación.

 

Soluciones a la resistencia: ¿obsoletas a partir de ahora?

Siempre que haya que implantar cambios, es aconsejable utilizar una o varias de estas estrategias:

- Informarles: ¿cuántas veces la gente no sabe ni por qué se hacen esos cambios?

- Formarles: el sentirse ignorantes ante nuevas herramientas, metodologías o procedimientos, es una gran barrera para abrazar el cambio

- Permitirles participar: es como se implicarían y lo harían suyo

- Apoyarles: hay que acompañarles en esa crisis que es dejar el pasado y motivarles para abrazar el futuro

- Negociar: eso sí, buscando el “ganar-ganar”

- Dejarles en evidencia: ello significa que la evolución de la implementación sea transparente y pública, para que sea el propio equipo el que gestiona la resistencia, apatía o falta de implicación de algún miembro.

- Manipulación: dando u ocultando determinada información sesgada (es poco ética, pero parece que en la política se hace mucho…)

- Imposición: la obligatoriedad hace que se ejecute rápidamente, pero la temperatura puede subir de forma peligrosa si no se entiende bien

Ahora bien, el Covid-19 ha ejercido esta última opción pero de forma implacable, obligando a  las personas a formarse por sí misma (es curioso cuánto tiempo se emplea en el aprendizaje de aplicaciones móviles y jueguitos, y cuánto se quejan por aprender nuevos programas en el trabajo) o absorban por necesidad el aprendizaje necesario. No valen excusas. Ni los derechos. Ni los comités de estudio y planificación. La realidad obliga y punto.

Y aquí dejo la pregunta ante futuros cambios:

 

¿Para evitar las futuras resistencias, habrá que recordarles la capacidad adaptativa y de aprendizaje personal y colectivo que se hizo con la aparición del Covid-19?

 

El debate es de ustedes.

 


Cómo activar la Inteligencia y el Liderazgo Colectivo

Cómo activar la Inteligencia y el Liderazgo Colectivo


management

Tus tres liderazgos para el Management del futuro (vídeo+post)

Hagan una prueba. Reúnanse con su equipo y planteen la sencilla pregunta: ¿qué diferencia hay entre ser Manager y ser Líder de un equipo? Seguramente se asombrarán de las múltiples versiones que oirán, a lo que hay que añadir las posibles contradicciones o visiones opuestas de algunas de ellas. Tal vez esto pueda resultar curioso o desconcertante, pero en el fondo es una cuestión muy grave y de enormes consecuencias.

Si un equipo o una organización no tienen claro estos conceptos, entonces ¿quiénes serían líderes y quiénes no? ¿Y cuáles son los comportamientos que les caracteriza? ¿Cómo se les formaría para serlo? Cuando un colectivo tiene una versión diferente de qué es ser líder, me temo que poco liderazgo habrá. Por ello, antes de explicar los tres liderazgos del futuro, me atrevo, con riesgo de no coincidir con las valiosas opiniones de cada uno de ustedes, en aportar una simple versión:

 

Un líder es un impulsor del cambio

 

Y en ese impulso del cambio entran los estilos situacionales, la gestión de personas, la motivación, la inspiración, etc., pero siempre con el foco de hacer cambiar o evolucionar el ecosistema donde estén. Porque puede darse la situación donde una empresa tenga a su personal altamente motivado, pero se encuentre estancada y en breve quede fuera del mercado. ¿Qué faltó? Sencillamente liderazgo para hacerla evolucionar.

Y respecto a la comparativa Gestión vs Liderazgo, me atrevería igualmente a simplificarlo en la siguiente afirmación:

 

Gestión sin Liderazgo = Estancamiento

Liderazgo sin Gestión = Caos

 

Ambas son necesarias, pero si repasamos la Historia (con mayúsculas) los grandes líderes como Gandhi, Teresa de Calcuta o Martin Luther King impulsaron cambios. Eso sí, como bien afirma Javier Fernández Aguado, siempre habría que añadir la Ética para considerarlos buenos líderes. Pero esto sería un largo tema de otro futuro post.

Si me permiten asumir que un líder es un impulsor del cambio (con sus estilos, herramientas, etc.) creo que en las organizaciones conviene activar estos tres liderazgos:

 

1.- Ser líder de uno mismo

Es frecuente oír que es necesario formar a las personas para liderar equipos, pero ¿qué ocurre con ser líder de uno mismo? Es decir, tener la ambición de evolucionar como persona y profesional, de tal manera que el objetivo sea “ampliar la zona de confort por voluntad propia”.

Y en este punto me atrevo a retarles:

¿Podría ser nuestra “zona de confort” la evolución constante? Clic para tuitear

Recuerdo un domingo mientras estudiaba e investigaba sobre el cambio organizacional, a la vez que acompañado de buena música y un buen café, tomé conciencia de que ese momento era mi “zona de confort”. Sí, la zona de confort puede ser estar aprendiendo.

 

"Zona de estancamiento": área de tu vida donde no evolucionas

"Zona de confort": área de tu vida donde estás cómodo (ya sea estancado o evolucionando)

"Zona de disconfort acomodado": área de tu vida donde estás a disgusto, pero acomodado (y casi siempre quejándote)

 

Por tanto, y respetando la propia de cada uno, en relación al liderazgo, considero que la zona de confort debería ser la evolución constante, disfrutando del aprendizaje y del descubrimiento personal y profesional.

En el ámbito personal, para ser líder de uno mismo considero fundamentales dos características:

- Luchar hasta dar lo máximo

Si algo aporta el deporte de competición a cualquier nivel es la demanda de esfuerzo, sacrificio, constancia y lucha. ¿Nos entregamos con igual pasión en nuestros objetivos de vida? Cada vez veo menos esta actitud, desanimándonos al primer obstáculo o dificultad. Por ello, considero que quien desee liderar su vida, no puede tirar la toalla hasta que acaba el partido.

- Aceptar la realidad

Parece contradictorio con lo anterior, pero un líder de sí mismo debe saber aceptar la realidad, para no seguir derrochando esfuerzo, recursos o emociones.

 

La Aceptación es Sabiduría

La Resignación es Derrota

 

Considero que la Felicidad es un fino equilibrio entre la lucha y la aceptación. La gran cuestión que la Vida nos suele plantear es ¿hasta dónde luchar por un proyecto, por una persona o por un sueño, y cuándo aceptar que debemos parar y reenfocar esfuerzos? Este es el reto con el que nos enfrentamos personas, equipos y organizaciones, y será la experiencia, sabiduría o intuición la que nos dará la respuesta adecuada.

En el aspecto profesional, quien quiera actuar cómo líder de sí mismo, debería:

- Formarse constantemente

Es la única manera de seguir siendo competitivo en la sociedad del conocimiento. No puedo esperar a que mi organización me forme. Si quiero seguir siendo empleable en el mercado laboral, no puedo dejar en manos de otro mi formación. Yo soy responsable de mi competitividad y futuro. Y ante la continua aparición de nuevas herramientas y campos profesionales, siempre hay una oportunidad de especializarse y crear tu propia marca y mercado profesional.

- Crear para aportar valor

Si queremos sobrevivir y crecer profesionalmente, el mercado valora a quien es capaz de crear y salir de la "caja" para aportar algo nuevo, diferente y que mejore un producto, servicio o proceso. Quien aporte valor, será demandado por las empresas. El resto, compite en un mercado sin diferenciarse.

 

"Ser líder de uno mismo:

ampliar la zona de confort por voluntad propia"

 

2.- Liderar dejando liderar

¿Creen ustedes que un mundo salvajemente cambiante puede ser solucionado por un solo líder? ¿O que los retos de una organización o un equipo pueden sólo recaer en las espaldas de una única persona? Y el resto ¿qué suele hacer? Ustedes mejor que yo lo saben: ser víctimas, quejarse y sobre todo, apalear al que asumió el liderazgo si la cosa salió mal.

Creo que es más inteligente liderar desde atrás, como afirmaba Nelson Mandela:

“El líder es como un pastor. Marcha detrás de su rebaño, dejando que los más ágiles y diestros vayan delante, y el resto les sigan, no siendo conscientes que están siendo dirigidos desde atrás”.

Pero ello no quita que haya que dar ejemplo y ser el primero en la lucha. Me refiero a que permitamos que surja el liderazgo colectivo en nuestro entorno. Invitemos a que surjan los equipos autogestionados, y que los jefes evolucionen de jefes a “facilitadores” o “servant-leaders” (maravillosa descripción: líder al servicio de…).

 

3.- Crear líderes

El trabajo de un líder no es crear seguidores. Eso lo dejo para quienes quieran manipular, atontar, alienar o usar a la gente. El auténtico líder es el que crea líderes.

 

¿Todos deben ser líderes en una organización?

Sí, sin duda.

 

Y sé que muchos pensarán que sería un caos. Y ahí disiento. Estoy hablando del liderazgo de cada persona en su pequeño ecosistema, departamento o equipo. Y sería un liderazgo coordinado y con los mecanismos de escucha, participación, alineamiento, respeto y consideración, para que cualquier cambio propuesto por un miembro de la organización, sea tenido en cuenta, sin los egos de quienes tienen cargos.

En resumen, si queremos afrontar un mundo salvajemente cambiante, hace falta que cada persona sea líder de sí misma, lidere dejando que otras personas lideren, y como gesto grandeza, crear más líderes.


Futuro

Día 1 (III): tu despertar para afrontar el futuro incierto

En la Vida, cuando surge una situación grave sólo hay tres opciones: quejarse, aceptarla o luchar por cambiarla. 

La elección de alguna de ellas puede ser temporal, pero el peligro es cuando nos anclamos en la queja. Es lo peor que podemos hacer. La Vida son retos, algo de lo cual esta sociedad nos había “drogado” en el consumismo y en la obtención fácil de lo que quisiéramos: dinero, poder, sexo, amistades, “likes”, etc.

La comodidad genera imbecilidad Clic para tuitear

La comodidad genera “imbecilidad”. Nos hemos olvidado de lo que es luchar, sí luchar dejándose la piel en la cancha, dándolo todo. Hay personas donde los retos que la Vida les ha puesto (enfermedad, ruina empresarial, despido, ruptura amorosa, etc.) o en los que ellos se embarcaron, les ha entrenado en superar desiertos, incomprensión, noches oscuras y soledad.

Pero de una forma o de otra generaron las herramientas o mecanismos psicológicos para aguantar, luchar (incluso disfrutando por la coherencia con su ser interno) sin dispersarse en la queja, el victimismo o en la envidia de lo que otros tienen. Eran los gestores de su propia vida. O mejor dicho, estaban ejecutando la misión de su vida: ser líderes de sí mismos.

Y es lo que toca ahora. ¿Y cómo pensar para afrontar este reto?

 

1º Vive en el “puto” presente (y perdón por el énfasis, fue Siri quien lo puso)

Recordar lo que fue, ya sea una relación o un estilo de vida pasado, sólo generará melancolía. Es como quedarse atrapado en el tiempo, en el “día de la marmota”. Ese anclaje puede ser lo que nos impida navegar y descubrir nuevos mares.

Recuerdo una frase de una película donde el marinero exclamaba:

“Capitán, capitán, nos hemos perdido”.

Y él respondió:

“Genial. Sólo así podremos encontrar nuevos caminos”.

Brillante su optimismo, sabiduría y pasión por el descubrimiento. Porque eso es la Vida, descubrir cosas, emociones, vivencias, y si alguno es valiente, descubrirse a uno mismo. 

Pero tampoco viajemos al futuro, porque no existe. ¿O acaso alguien pudo imaginar lo que nos está sucediendo? Dejemos de ser "viajeros del tiempo" entre pasado y futuro, y concentrémonos en gestionar con la mayor inteligencia, ambición y generosidad el día a día. 

 

2.- Gestionando tus pensamientos, gestionarás tus emociones

Krishnamurti afirmaba: “El sufrimiento es el conflicto entre el ES y el DEBERÍA SER”.

¿Cuántos “deberían ser” fabricamos constantemente en nuestra vida? ¿Cuánto daño nos hace? Una cosa es el “deseo” (y es bueno, porque te hace caminar), y otra es el “apego”, lo cual te esclaviza.

Muchos han podido descubrir ese momento del presente a través del mindfullness, yoga, meditación y demás técnicas. Pero me gustaría vivir en ese presente también en la acción, en el caminar y en la lucha. Como cuando te juegas los últimos minutos del partido y vas perdiendo por unos pocos puntos. Ahí no nos paramos a meditar. La acción es meditación, es presente, es totalidad. ¿Podemos entregarnos con esa pasión, concentración y plenitud en el día a día? ¿O preferimos dispersarnos en lo que fue o en lo que debería ser? Tu eliges.

 

3.- Selecciona lo que entra en tu cabeza

Hay una responsabilidad con nosotros mismos. Somos los guardianes de la inteligencia o estupidez que permitimos que entre en nuestro cerebro. ¿De qué nos alimentamos? ¿Del conflicto, enfrentamiento, miedo o de la manipulación de otros? Uno tiene que decidir qué lee, qué ve en su televisión, con quiénes se relaciona y qué busca en internet. El cerebro es una órgano maravilloso, pero toda su potencia va en función de cómo lo alimentes. Por lo tanto, elige lo que dejas entrar en él, porque sus consecuencias serán inmediatas

 

4.- Haz "diálisis emocional"

Conozco a personas que con regularidad tienen que ir al hospital a hacer diálisis, para limpiar su sangre. ¿Dedicamos un tiempo a hacer "diálisis emocional" de nuestros pensamientos y emociones? ¿Cuántos miedos fabricamos en nuestras cabezas? Tanto que decimos que anhelamos la “libertad”, seamos pues libres de los pensamientos que nos hacen daño.

 

5.- Inspírate en quienes fueron inspiración

¿Hay alguna persona que admiras por su lucha, sacrificio y superación de obstáculos? Bien pudiera ser Nelson Mandela (27 años en prisión, comparado con nuestras pocas semanas en nuestros hogares) o Madre Teresa de Calcuta o cualquier persona que hemos conocido en nuestras vidas por cómo superaron una enfermedad o un accidente. ¿Qué nos producen? Seguramente admiración, respeto e inspiración. Y ahora viene a mi memoria esos inmigrantes que huyendo de su país, de una guerra o de la pobreza, cruzan desiertos y mares por tener un mejor futuro.

Pues ahora te toca a ti. Sí, a ti. El poder mirarte al espejo y aguantar la mirada en silencio y sentir orgullo de cómo superas y superarás todo lo que pueda venir. En esa mirada de un minuto infinito, podrás ver si tu corazón late como el de un caballo antes de salir en una carrera, o el de un jugador que salta al estadio a remontar un partido. Esa mirada, hablará de ti, de tu pasión, de tu capacidad de lucha, de tu generosidad para ayudar a los demás a salir adelante. Mírate de vez en cuando, y verás si hay un victimista o un luchador o luchadora dentro de ti.

 

6.- Mira al horizonte y busca cómo reinventarte

¿Por qué unos son capaces de aprovechar las crisis para salir mejores? ¿Resilencia? ¿Antifragilidad? Si ellos la tienen, cada uno de nosotros también. Tal vez, la Vida les entrenó en el pasado para activarla, pero ha llegado nuestro momento para hacer lo mismo. Matrix ha cambiado. El mundo ha cambiado y sin duda hay oportunidades delante de nosotros.

Ante una situación de incertidumbre total como en la que estamos, sobrevivirá, no el que se adapte, sino el que se adelante. ¿Cuál es nuestra responsabilidad como personas y organizaciones? Ser lo suficientemente ágil, rápido y humildes para poder aprender y aprovechar esas nuevas oportunidades. La otra opción es seguir llorando por lo que fue, y eso es vivir en un sueño o mejor dicho en una ficción de lo que ya no existe.

 

En resumen, te toca jugar este partido, y obviamente que se saldrá adelante, como se ha salido anteriormente. Pero en el camino tus pensamientos pueden ser de queja, de aceptación o de lucha. Tu eliges.

 

 


liderazgo

Día 1 (II) - Liderazgo: ¿qué hacemos el primer día?

Es difícil disociar esta reflexión del anterior post (Día 1: lecciones humanas tras la crisis), porque cuando hablamos de organizaciones, hablamos de seres humanos. Sin embargo, tras esta terrible sacudida, habrá que volver a gestionar nuestros trabajos una vez nos incorporemos. Y la pregunta que flota en el aire es: ¿será todo igual que antes? ¿Hemos descubierto metodologías, herramientas y hasta una nueva cultura, que podría y debería cambiar la forma en la cual veníamos desempeñando nuestro trabajo?

Recuerdo muy bien al profesor Ronald Heifetz  de la Harvard Kennedy School, en su programa “Adaptive leadership”, cómo en el primer día nos llevó al mayor caos, incertidumbre y desconcierto que 50 alumnos de 35 países podían experimentar. Nada más comenzar la primera sesión, una profesora, tras entrar en la sala y presentarse, nos lanzó una pregunta, para pasar a continuación a maquillarse mientras nos ignoraba durante cuarenta y cinco minutos. Y así terminó su clase, sin haber enseñado nada y ante nuestro total desconcierto. A continuación, entró un nuevo profesor, el cual procedió de igual manera, no maquillándose obviamente, pero sí ignorándonos a semejanza de su compañera. Todos los que estábamos allí nos sentíamos como idiotas desconcertados, preguntándonos a qué venía aquello. ¿Era esto un programa de liderazgo? Las reacciones no se hicieron esperar: hostilidad, insultos, avisos de demanda, salidas de tono, amenazas e incluso la marcha de alguno hacia el despacho del director del programa. Finalmente, Martin Linsky, de forma muy calmada nos dijo: “Acabaron las dos primeras sesiones de liderazgo” y sin tiempo para reaccionar, se marchó. Fue impresionante el silencio y el desconcierto en el que todos nos quedamos. Obviamente al día siguiente, algunos fuimos con las maletas dispuestos a marcharnos del programa, previa devolución del dinero, pero al llegar a la sala, nos calmaron y Ronald Heifetz afirmó:

“Liderazgo es gestionar la incertidumbre” Clic para tuitear

 

Según nos explicó, en la sesión del día anterior y de forma intencionada, nos llevaron al caos, a la ruptura de paradigmas y al desconcierto con el objetivo de observar nuestras reacciones y comportamientos. Y así estuvieron una semana, haciéndonos vivir en el caos. Pueden imaginarse la sensación de, o no están tomando el pelo, o es el mejor programa de liderazgo en el que podía estar. Fue esto último, puesto que nos mostró cuáles son los retos de un líder en periodos de incertidumbre.

¿Qué nos puede enseñar esta crisis y qué debemos hacer cuando nos incorporemos? He dividido esta reflexión en tres dimensiones: gestión emocional, aprendizaje operativo y nueva cultura.

 

1.- Gestión emocional

¿Cómo va a ser el primer día cuando nos incorporemos a nuestro puesto de trabajo? ¿Qué debe hacer un líder en ese momento tan importante? ¿Hacer como si no hubiera pasado nada? ¿Volver a la rutina anterior? Es el momento de acoger y abrazar a tu gente (en sentido metafórico). Para algunos tal vez ha sido una pesadilla (familiar, personal o por el propio trabajo desde casa). Incluso puede que haya personas que perdieron a algún ser querido. Y para otros, es posible que no se sientan con fuerzas de volver a un trabajo estresante, sin sentido y rutinario, tras el “retiro espiritual” vivido en todas esas semanas. O bien habrá quienes vuelvan deseosos y con ganas a su antigua realidad.

Considero que un buen líder debe acogerles y reflexionar ese día, qué se ha aprendido desde el punto de vista humano, y compartir esa sabiduría colectiva. Y si hay lágrimas, mejor. Significará que abrimos nuestra alma en nuestro trabajo. Es también el momento del reconocimiento al esfuerzo titánico de haber respondido a los retos y de haber seguido empujando a pesar de las dificultades. Y cómo no, es importante reconocer a los compañeros, ya sea dentro o fuera del equipo, que por su apoyo y ayuda, nos ayudaron a trabajar a distancia o en las diferentes condiciones en las que hemos vivido. Por lo tanto, dediquemos un espacio de tiempo a conectar los corazones, las almas y las lecciones de vida de quienes entregan tanto tiempo, tantas horas y tanto esfuerzo por sacar adelante un proyecto empresarial, social o institucional.

Por otro lado, toca también inspirarles y darles la confianza, el apoyo y el empuje para el gran reto de remontar y poner de nuevo en marcha la maquinaria de la organización. Pero no es un momento para discursos unipersonales, sino para que sean ellos, los miembros del equipo, quienes lo realicen. Esta situación vivida ha puesto a prueba a mucha gente, pero también ha dejado en evidencia a otros, que por su egoísmo o falta de consideración no han estado a la altura que la situación exigía. Sin embargo, estoy seguro que se han despertado ciertos liderazgos. Démosle entonces espacio para que sean ellos los que construyan el discurso inspirador. Toca hacerles sentir importantes. Es el líder que está al servicio del equipo y que cuida de sus emociones.

No podemos obviar este encuentro emocional cuando volvamos. Toca recomponer el alma individual y colectiva con el equipo.

 

2.- Aprendizaje operativo

Tras esta crisis ¿vamos a seguir trabajando igual? ¿No hemos aprendido nada nuevo en estas semanas con o sin teletrabajo? ¿Daremos todo ese aprendizaje por perdido? Sin duda ha cambiado el paradigma durante unos largos días y sería de poco inteligentes no aprovechar la oportunidad para dar un salto cuántico en la forma de funcionar como organización. Y ¿qué elementos pueden haber cambiado? Tal vez…

- … que la resistencia al cambio, no es algo abstracto, sino generada por nuestra cabezonería, orgullo o ignorancia, puesto que en estas semanas hemos tenido y podido cambiar casi de forma inmediata. ¿Valdrán las excusas en el futuro cuando haya nuevos cambios?

- … que quienes lo hayan hecho bien, descubrirán que el “presencialismo”no es necesario, si hay objetivos bien definidos, asignación justa de cargas de trabajo, comunicación frecuente y eficiente, y reuniones productivas con herramientas digitales. ¿Volveremos a las reuniones imprevistas, sin orden del día, donde los egos ocupaban toda la sala, y donde se perdía el tiempo por no saber gestionarla adecuadamente?

- … que hay que introducir S.F.R. Es decir, “Seguimiento”, “Feedback” y “Reconocimiento”. La distancia ha generado que las personas se hayan esforzado por una mayor coordinación. Pero hay que dar un paso más:

- mayor seguimiento (en este periodo se hicieron los “daily sit-down web meetings”) con el objetivo de una mayor alineación

- frecuente feedback, para de esta manera, incorporar el aprendizaje, y no dejarlo para la sesión de “evaluación del desempeño” una vez al año. Y si este feedback es de manera grupal, mucho mejor.  

- mayor reconocimiento. Es frecuente escuchar “es que a mi no me reconocen el trabajo” y yo les pregunto de manera inmediata “y tú, ¿se lo reconoces a alguien”? Pedimos pero no damos.

- … que existen tres aspectos que se han activado en mayor medida, y que tras esta crisis deberían ser parte del ADN de la empresa: la Inteligencia, la Responsabilidad y el Liderazgo Colectivo. Estoy seguro, que tras la enorme cantidad de retos surgidos, se ha activado una "Inteligencia Colectiva" en los equipos para poder solventar cada situación, desde la implantación del teletrabajo, a la mejora del día a día. Y qué decir de la “Responsabilidad Colectiva”. Todos han temido y temen por su trabajo. Es la hora de empujar y de apretar los dientes, como hicieron nuestros abuelos en épocas pasadas. He escuchado a directivos sorprendidos de la disponibilidad de algunos trabajadores para sacrificarse en aras de la empresa, porque si el barco se hunde, nos hundimos todos. Y esto ha despertado el tercer elemento: el "Liderazgo Colectivo". Desmitifiquemos esa idea de líder con un aura de super héroe. Todos podemos ser héroes e inspirar o proponer una idea o empujar un cambio. Activémoslo porque va a ser necesario.

 

3.- Nueva cultura

La cultura es el sistema operativo, el ADN de nuestra forma de pensar, trabajar, comportarnos y de reaccionar ante los retos. En una investigación llevada a cabo por Marcus Buckingham y Ashley Goodall, afirmaban que a la gente no le importa la compañía para la que trabajan, sino el equipo en el que trabajan.

“A la gente no le importa la compañía para la que trabajan, sino el equipo en el que trabajan” Clic para tuitear

De ahí el enorme reto que muchos mandos intermedios van a tener que llevar a cabo para rediseñar una cultura que haga sentir a los miembros del equipo:

- importantes

- reconocidos

- partícipes

- retados

- alineados

pero sobre todo, con la “libertad responsable” (las dos cosas deben ir unidas) para tirar del carro en momentos como estos.

El jefe debe pasar de “pensar+ordenar+controlar” a ser un “servant-leader” o facilitador de todo un equipo implicado, motivado y donde cada uno se siente líder de su propio ecosistema.

Y en cuanto a los trabajadores, seguir en línea con la implicación, esfuerzo y actitud resolutiva que han tenido que activar en este periodo de crisis.

En definitiva, hace falta implantar una cultura con nuevos valores de libertad organizada, respeto, compañerismo, colaboración, escucha empática en el conflicto, confianza en las personas, y sobre todo, de una mejor comunicación, participación y reconocimiento. Somos víctimas y responsables de la cultura, si no de toda nuestra organización, sí del equipo en el que desempeñemos nuestra labor.

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Y para terminar, recordar que en momentos como estos, un líder debe tener la calma y el sosiego para desde ahí, poder reaccionar, uniendo a todas las personas para vivir en el presente, evitando la angustia de un futuro incierto, y poder cruzar esta tormenta económica, social y emocional en la que estamos inmersos. ¿Sacrificios? Sin duda. ¿Esfuerzos? Muchos. ¿Futuro? Dependerá en gran medida de lo que sepamos hacer colaborando entre todos. Nuestro sustento de vida va en ello. ¡Animo!

 


Lecciones

Día 1 (I): lecciones humanas tras el virus

Año 2021. Se estrena la película “Virus: el despertar (o no) de la Humanidad. Sus protagonistas: Meryl Streep, George Clooney, Cate Blanchett, Mat Damon, Jodie Foster, Morgan Freeman. Director, James Cameron. ¿Y qué nos podría contar? Pues diferentes historias, tal vez conectadas, de lo que supuso el shock de esta pandemia.

Sin duda, hay muchos aprendizajes generados por esta nueva situación de estar encerrados en nuestros hogares durante tan largo tiempo. Jamás la Humanidad lo había experimentado a semejante escala. Y ello nos ha hecho tomar conciencia de muchas cosas, lo que no quiere decir que las aprendamos e interioricemos. Eso ya sería pedir mucho. Porque me temo que a la gran mayoría se les olvidará, debido a nuestra adicción al consumismo, la insatisfacción y la falta de responsabilidad con el entorno.

Entre todas las lecciones me atrevería a destacar:

1.- Somos estúpidos

Si algún extraterrestre nos visitara, seguramente marcharía pensando en no volver. Sí, somos estúpidos. Perdemos tanto tiempo entre “miembros/miembras”, en los nacionalismosen enfrentarnos, mirando al pasado para dividir (en lugar de mirar al futuro para unir), pendientes de imitar la última estupidez de algún famoso o de opinar en las redes para insultarnos, que necesitábamos una bofetada para despertar. Y como pincelada de dicha estupidez, dejar constancia de ese alcalde independentista que pedía escupir a la Guardia Civil para que así se marcharan. ¿Es posible mayor bajeza, maldad, nazismo y enfermedad que esta actitud? ¿Y de quienes le votan? Realmente somos muy estúpidos.

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2.- La gente va más rápida que la Felicidad

Cuando se nos muere algún ser querido tomamos conciencia del Presente. Estamos viajando constantemente, consciente o inconscientemente, entre el Pasado (sufrimientos o placeres) y el Futuro (miedos o deseos) que nos olvidamos de estar en el Presente. Y no lo digo para hacer sesiones de meditación o mindfullness (que bien necesarias son), sino para disfrutar de los pequeños detalles y actividades que ahora echamos de menos. Sería largo hablar de la Felicidad, pero la pregunta en este caso sería: ¿lo veníamos siendo o hemos descubierto en este encierro que tenemos que tomar decisiones en relación a nuestros trabajos, nuestos hijos, parejas y nuestra propia vida?

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3.- Buena suerte, mala suerte ¿quién sabe?

En esta ocasión el famoso cuento de este título se hace realidad. Conozco a una camarera en un restaurante, la cual estudió auxiliar de enfermería hace años, pero nunca tuvo ocasión de ejercer. Ahora le ha surgido la oportunidad de trabajar como enfermera, y está feliz. Por fin puede desarrollar su vocación, ayudando y serviendo a los demás.  

Y como ella, habrá miles de historias reconfortantes: familias que se reencuentran, toma de conciencia de quiénes se acuerdan de ti, tiempo para recuperar hobbies o descubrir a tu pareja. Pero también historias duras: despidos, ruina económica, futuros divorcios, etc.

Cada persona vivirá esta experiencia de una forma diferente.

 

4.- Muerte

Cuanto más cerca estamos de la muerte, más empezamos a vivir la Vida. Siempre ha sido así. Pero ese efecto desaparece cuando volvemos a la normalidad, la que nos droga, la que nos hace creer eternos y la que nos hace perder la conciencia del valor de cada segundo y de cómo en uno solo, nuestra vida puede cambiar de forma radical. ¿La Muerte? Forma parte de la Vida. Parece que se nos olvida. Sin duda es doloroso cuando alguien se nos va. Y más duro cuando esa persona se marcha sufriendo. Puede ser desgarrador. Pero tal vez, tal vez, nos hemos olvidado de algo llamado “espiritualidad”, no digo religión, sino espiritualidad, y nuestras almas, reconozcámoslo, las tenemos abandonadas.

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5.- Los nuevos y auténticos héroes

¿Qué mensajes pueden aportar ahora los futbolistas o algunos famosos de la música? Si algunos de ellos ni saben hablar, porque ni se forman, ni leen, ni tienen otras inquietudes humanas, culturales o sociales. Pero el poder de imitación es brutal. Siempre he tenido una fantasía: imagino a Ronaldo o Messi saliendo a una rueda de prensa con un libro bajo el brazo sobre “Inteligencia Emocional (para niños y adultos). ¿Qué efecto tendría? La potencia imitativa sería grandiosa. Miles de padres, fans y aficionados lo comprarían y así abrirían su mente, su conciencia y sobre todo, inculcarían otros valores. Pero mucho me temo que seguirá siendo una fantasía.

Por el contrario, la gente “normal” y a veces los menos reconocidos (cajeras, reponedores, enfermeros, médicos, transportistas, policias, etc.) han sido los auténticos héroes silenciosos. Porque los valores y la calidad humana se muestra en las situaciones difíciles, no en las fáciles. Es una cuestión de qué valores estamos apreciando como sociedad.

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6.- Los inútiles gobernando

No hablo de ningún país en concreto. Más bien de todos. Y sin color político. Permítanme una pregunta: ¿pondría a quienes nos gobiernan a nivel nacional, de CCAA o a nivel local, al mando de su empresa si la tuvieran? Mucho me temo que no. Hasta ni se fiarían.

¿Cómo sería España si tuviéramos a Amancio Ortega como Presidente, Pablo Isla como Ministro de Economía, el doctor Cavadas como Ministro de Sanidad y al juez Calatayud como Ministro de Justicia o de Educación? Si tuvieran una enfermedad ¿no querrían al mejor médico? Y quienes sean aficionados a un deporte ¿no querrían a los mejores del mundo en su equipo? Sin embargo, para gobernar, resulta que están unos egoístas maquiavélicos incompetentes. O si no, díganme ¿quiénes encontrarían trabajo en el sector privado por su conocimiento, títulos (no falsificados o regalados, claro), valores, integridad, ética y capacidad? Creo que pocos, porque también los hay preparados y buenos profesionales. Pero muy pocos.

Y a colación de esto, me atrevería a matizar la frase “tenemos el Gobierno que nos merecemos”. Más bien diría “tenemos el Gobierno que la maquinaria política y mediática permite”. Porque no creo que el pueblo ruso se merezca un Putin, o los venezolanos un Maduro. Intente ser buena persona, noble, con valores, con formación, con integridad, con deseo de ayudar y a ver cuánto dura en un partido político. Pero también pasa en las grandes coporaciones privadas. Es el problema del Poder. No ganan los mejores, sino los más astutos.

Tal vez con la gestión de esta crisis, hasta los políticos tengan que descubrir que hay que poner gente preparada gestionando lo público. Y me viene a la cabeza, cómo en plena crisis, en la CCAA de Canarias, se expulsa a la Consejera de Sanidad. ¡En plena crisis! ¿Se puede hacer peor en la elección de las personas de quienes nos gobiernan?

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7.- Sabemos reírnos

Realmente esta situación ha sido un derroche de humor. Desde el “señores, dosifiquemos que lo estamos dando todo (cantar desde el balcón, aplaudir, clases de yoga, etc.) desde el primer día”, o el calendario de diciembre (día 24 las Fallas, día 25 final de la Copa del Rey de futbol, día 26 Jueves Santo, etc.) a una enorme cantidad de “memes” que nos han despertado más de una carcajada. Para eso, sí somos buenos, o muy buenos.

 

8.- El planeta respira gracias a nuestro encierro

Recuerdo en cierta ocasión, en las islas Galápagos, cómo los animales podían estar en la terraza o piscina del hotel. Estaba prohibido espantarles, puesto que “ése era su lugar y nosotros lo habíamos invadido”, según me explicaban. Éramos los invasores y por ello había que respetarlos. Más de un animal estará riéndose pensando cómo nos sienta nuestra propia medicina. Algo tenemos que cambiar.

 

Pero aquí llega la gran pregunta: ¿habremos aprendido algo? Yo creo que sí, pero dudo que lo mantengamos en el tiempo. Estoy seguro que el mundo no cambiará, aunque sí muchos “micromundos” serán diferentes y mejores.


evolución

Reflexiones en alto sobre la “Transformación en las organizaciones” (I)

A continuación algunas píldoras fruto de conversaciones con participantes y agentes del cambio en plena tarea de activar la “evolución continua”

 

“Nadie emborracha explicando el vino”

Sí, ¡hay que beberlo! Es fácil ser predicador, subirte a un escenario y decir que inspiras a la gente. Es más, es casi cruel ser predicador, porque le pones a la gente un estándar, un mundo maravilloso, que hasta el mismo que sube al escenario no sabe lograr. Preferiría escuchar a personas a pie de cañón, a los que están en el combate, en la transformación diaria, en las cañerías, en la batalla de egos y cómo tratan de superarlo.

Recientemente con un equipo de enfermeras, se planteaba la necesidad de fijar reuniones de planta, para coordinar mejor la operativa hospitalaria. Se trabajaba por silos, en departamentos estanco y ello les había llevado a un continuo conflicto, falta de eficacia y sobre todo a echar culpas. Pues bien, tras una sesión de trabajo se acordó establecer reuniones periódicas. Pero he aquí la sopresa cuando el gerente consideró que no hacían falta. Les pregunté: “¿Y ahora?”. Pero con una sonrisa pícara me dijeron que las hacían en “secreto”, quedando todas las coordinadoras a comer los miércoles en el restaurante de enfrente y comunicando todas las incidencias de la semana. Bienvenido el liderazgo valiente y estratégico. ¿Qué se puede decir de estas enfermeras? Para mí son unas cracks, pues pasaron de víctimas a líderes, a hacedoras de soluciones. Éstas sí que me inspiran.

 

La importancia de celebrar pequeños logros

Si bien Scrum con sus “sprints” y sus entregables permite hacer entregas parciales, en un proceso de transformación es necesario comunicar, comunicar y comunicar los logros, para en primer lugar, desactivar el discurso tóxico de los saboteadores, y en segundo lugar, para trazar una línea histórica de logros que rompan con la cultura del victimismo. He cometido el error de hacer cambios que no se comunicaron debitamente, unas veces por humildad de la gente, otras por falta de estrategia y otras por ignorancia. Y ¡¡Dios!!, cuánto costaba arrancar cada nuevo proyecto. ¡Pues NO! ¡Hay que dar publicidad a los logros!

 

¿Se imaginan un deporte de competición sin marcador, ni cronómetro? 

¿Cómo de motivados estarían los jugadores si no supieran para qué sirve todo su esfuerzo o no pudieran ver el resultado de su sacrificio? Al final, no sé qué opinan ustedes, acabarían jugando por inercia, cuando no, dejando de jugar. No hay estímulo. No hay reto. No hay recompensa. Pues esto es lo que sucede cuando no ves cómo afecta tu trabajo al resultado final. ¿Para qué te va a importar ser metódico y esforzarse si nadie lo valora, ni se mide? Si algo he aprendido con el tiempo es que la responsabilidad de la gente surge cuando ven el resultado de su aportación.

Hay que buscar indicadores económicos o de productividad donde el empleado pueda tener el estímulo de “ir ganando el partido” y disfrutando de un feedback que hoy en día no existen en las organizaciones

 

Activemos la “libertad estructurada”

Esta frase surgió en una conversación con una responsable de una organización que quieren evolucionar hacia la autogestión. Parece ser que la gente es mala, inútil y hay que desconfiar de ella. Y que si le das libertad, va a ser el gran caos. Pero resulta que si das libertad “responsable” y “estructurada”, la gente te sorprende con participación, iniciativa, implicación e ideas nuevas. Lo que no funciona es el “yo pienso, tú ejecutas y luego (a pesar de llevar 10 o 15 años en la organización) te tengo que supervisar. Algo falla ¿no?

Y por ahora, estas píldoras. Seguiremos compartiendo fruto del aprendizaje del día a día y de escuchar a los super-héroes y heroínas que desde el silencio, sacrificio y desde detrás de las cortinas, van impulsando pequeños cambios, que como el timón de un petrolero al girarlo, se pueden ver dentro de un tiempo. Ayudémosles a que continúen con esa labor y a romper murallas de creencias, miedos y egos que paralizan la evolución en las organizaciones, así como su ilusión y motivación.


digitalizacion

Digitalización: tal vez la respuesta no es tecnológica (según el MIT)

 

“Responder a la tecnología

no requiere necesariamente tecnología”

 

Esta es la afirmación de Gerald C. Kane, el cual junto con un grupo de coautores y tras 5 años de investigación conducidos junto con la MIT Solan Management Review (revista para ejecutivos de empresas del Instituto Tecnológico de Massachusetts) y Deloitte, sostienen en su nuevo libro “The Technoloy Fallacy”.

A nivel personal he podido ver cómo empresas han invertido enormes sumas de dinero para digitalizarse y sin embargo, siguen siendo un “dinosaurio” pero más tecnificado. Sencillamente porque no han cambiado la forma de organizarse y de gestionar el talento.

El problema está en que en sí misma, la empresa no ha cambiado. Sí, utilizan nuevos procesos con tecnología que les hace ganar eficacia y eficiencia, pero no han sabido cambiar la forma de pensar, la cultura, la comunicación, la participación ni la estructura organizativa con sus departamentos aislados y toda una serie de conflictos asociados a estas estructuras piramidales y burocráticas.

El artículo afirma que para muchas organizaciones, si la tecnología mejora algo, ¿para qué preocuparse? El problema es que los grandes jugadores, sacan ventaja o sobreviven, no por la tecnología, sino por cómo están organizados.

El problema es que los grandes jugadores, sacan ventaja o sobreviven, no por la tecnología, sino por cómo están organizados. Clic para tuitear

Y para ello menciona algunos casos como Cigna (aseguradora de salud) Best Buy o CarMax, el minorista de autos usados más grande de los Estados Unidos y una compañía Fortune 500. En este último caso, los líderes de la organización se dieron cuenta que para ser más ágiles y rápidos necesitaban organizarse de forma diferente. La compañía se transformó a pequeños equipos multifucionales como una parte importante de su estrategia digital, los cuales, con una clara dirección respecto a los objetivos, se les daba una considerable autonomía para alcanzarlos. Dichos equipos presentan sus progresos de estos objetivos en 10 o 15 minutos en una reunión dos veces a la semana, para solicitar feedback y monitorizar su progreso. Esta pequeña estructura de equipos les da el tipo de agilidad estratégica que requieren para un rápido cambio del mercado, a la vez que les permite a la compañía experimentar y testar diferentes movimientos estratégicos antes de comprometerse totalmente con ellos.

Cuando las compañías tradicionales creen de forma errónea que adoptar nueva tecnología es en sí mismo la estrategia central para adaptarse al mundo digital, ellos están perdiendo los importantes cambios organizacionales y estratégicos que son legitimamente esenciales para sobrevivir y prosperar en un entornos dramáticamente cambiante.

Recuerdo el caso de una compañía española del mundo de los seguros, donde crearon una empresa digital paralela, fichando a grandes profesionales de la competencia y del sector de la IT, para “digitalizar el negocio”, invirtiendo enormes cantidades de dinero en publicidad, incluso en televisión con grandes campañas. El gran problema y la causa de su fracaso fue que seguía bajo el paraguas de la matriz, con la cultura propia de los cuarteles generales (burocracia, control, luchas de poder, egos, etc.) lo cual dio lugar al fracaso de dicho proyecto.

Hay experiencias de cómo algunas empresas (entre ellas Telefónica Digital cuya sede central se estableció en Londres) han abierto su parte digital fuera de dichos cuarteles generales, para huir de la forma de trabajar de “palacio”.

Esto mismo lo podemos ver en la película “Le Mans 66” donde Ford, en su afán por ganar a Ferrari se fija como objetivo ganar Le Mans, y para ello está dispuesta a gastar el dinero que haga falta. Quieren invertir en tecnología, pero fracasan en su primer intento por no escuchar al talento que posteriormente sí les hizo ganar varios campeonatos: Ken Miles. Es digno de ver las luchas de los altos ejecutivos por controlar el proyecto poniéndolo en riesgo en aras de medallas personales y el control de todo el proceso. Es decir, tecnología pero gestionada por culturas obsoletas.

El artículo deja constancia de cómo las tecnologías digitales están causando numerosos retos que las compañías deben afrontar, pero ello no significa que la tecnología sea necesariamente la solución a estos problemas. La lucha “fuego contra fuego” (o traducida en nuestro contexto “tecnología contra tecnología”) para ganar ventaja en el mundo digital es un pensamiento erróneo. Sencillamente porque se están olvidando de los ejecutores: las personas.

En resumen, dales la misma tecnología a dos empresas y una será la ganadora. ¿Por qué? Porque su cultura, sus metodologías de trabajo y el propósito les hará ganadores.


empowerment

¿Por qué el "empowerment" está obsoleto?

A menudo cuando me toca retar a algún equipo directivo, todos suelen coincidir que debe haber más “empowerment”, más delegación, para así motivar a los empleados, desarrollar el talento y un sinfín de beneficios para ellos y para la organización. Me recuerda a cuando subían algunos de ellos a algún escenario y afirmaban con voz grandilocuente “las personas son lo primero”, “sin nuestro capital humano, no somos nada”, “lo que nos hace mejores son ustedes, las personas” y todos aplaudían. Pero si mirábamos las caras, principalmente los que no eran en primera fila, se podía detectar una incoherencia, puesto que así no es como se sienten. 

Antes de entrar en explicar lo que considero la obsolescencia del empowerment, me atrevo a definir tres conceptos:

  • Empowerment: delegación de responsabilidades
  • Empobrement: delegación de culpas
  • Enmarronement: delegación de “marrones”

Ya ven, toda una variedad de delegaciones. 

Pero delegar una responsabilidad, muchas veces no tiene como resultado ni una mayor motivación, ni implicación, ni desarrollo del talento. Y ello porque cuando se delega, puede que:

-      alguien determina qué delegar, cómo delegarlo y cuándo delegarlo (seguimos en el tipo de organización de control, donde uno piensa, y el resto ejecuta… de forma delegada ahora)

-      obviamente tendrás que responder ante la persona que te lo delegó, entrando posiblemente en una subjetividad de criterios que puede producir el hundimiento de la motivación

-      si bien me deja tocar la partitura como yo desee, sigue siendo algo ya marcado desde arriba

 

¿Creen que una organización puede ser 

rápida, ágil y motivante con el "empowerment"?

 

Bajo mi parecer lo dudo. El poder, la iniciativa viene encauzada desde arriba, lo que supone estar sujeto a control y a las limitaciones pertinentes. Y está bien. No digo que sea malo, ni pernicioso para la organización, pero no creo que así desarrollemos el potencial de la gente. 

 

Entonces ¿qué?

En las organizaciones que quieran ser rápidas y ágiles, hay cuatro características respecto al uso del poder:

-      El poder ya no se delega. Se utiliza para la mejora y la innovación continua, 

-      El poder no está en el cargo, sino en la aportación de valor.

-      El poder no es para controlar, sino para proponer y servir.

-      El poder se usa bajo dos condiciones:

              1.- autonomía responsable

              2.- libertad organizada

Una primera reacción en el lector será “¿pero cómo puede ser esto? Sería la anarquía”. Y yo pregunto ¿por qué? ¿Tan mal iría una organización si cada persona de forma responsable, tomara iniciativas para mejorar la organización o innovar, y lo hiciera bajo una autonomía responsable y una libertad organizada? Es decir que hubiera unos protocolos tales como:

-      participación en la propuesta de aquellas personas a las que les afecta

-      información a superiores (ya sea personas, holones, círculos, tribus o departamentos)

-      aplicar como criterio de autorización, la “ausencia de objecciones” 

 

En este punto hay que destacar que hay varias formas de tomar decisiones de manera colectiva: 

- autocrática: uno decide y el resto obedece (y mejor que no proteste)

- democrática: la mayoría decide, con la consiguiente derrota del resto y tal vez la falta de implicación de los “perdedores”

- consenso: todos deben estar de acuerdo, lo que es largo y tedioso

- ausencia de objeciones: se da respuesta a todas las objeciones y si no hay otra propuesta que la mejore, se pone en marcha (una especie de “negociación por intereses” y no por “posiciones”)

¿Tan loco estoy con esta propuesta? Pues entonces Google (con su 20% de tiempo libre de trabajo para innovar en lo que deseen), 3M (un 15%) y Spotify (un 10% para los “hack days”) también lo están. ¿Creen que la innovación surge por delegación, por empowerment? 

 

¿Cuál es el gen del éxito de las organizaciones ágiles y rápidas?

El self-empowerment

 

Demos paso entonces al self-empowerment, donde cada persona tiene el poder para proponer mejoras e innovación, eso sí, respetando los canales de comunicación y alineamiento que se hayan establecido.

 

¿Qué deben hacer las empresas?

En primer lugar cambiar el sofware mental a jefes y trabajadores:

-      los jefes, evolucionando para ser “facilitadores” (tal y como comenté en artículo anterior El miedo de pasar de "jefe" a "facilitador")

-      los empleados, pasar de meros ejecutores, a intra-emprendedores

A ello añadirle:

-      diseñar protocolos para que las iniciativas puedan comunicarse de forma rápida y eficiente a los afectados con el objetivo de poder participar en su crítica o mejora

-      y si quieren ser digitales, tener una plataforma donde cualquier persona pueda subir ideas y ser debatidas, pasando así de la inteligencia “colectiva” a la “colaborativa”, pues pueden ser mejoradas y puntuadas por la gente de la organización (Ver artículo ¿Estamos conectando las "neuronas" en nuestra organización?)

-      crear un comité multidepartamental donde no haya jefes, para pulir esas ideas y ser elevadas posteriormente (los jefes a menudo están en batallas de poder o quieren ponerse medallas. Dejemos que fluyan ideas sin intervención de los egos)

No hablo por teoría. Es la práctica del día a día, el estar en las “cañerías” de las organizaciones, el escuchar mejoras que no llegan arriba porque o bien no hay tiempo o algún ego la limita bajo su criterio o estrategia personal

Un ejemplo espectacular. En una terminal portuaria donde colaboro, un equipo tiene que inspeccionar cada barco chequeando que lo enviado por el naviero cuadre con la información que ellos tienen del barco. El ratio medio de chequeo es una hora por cada 100 contendedores. Es decir, para un barco de 800 TEU´s son necesarias 8 horas de ir verificando uno a uno, con el consiguiente empleo de tiempo, cansancio, concentración y crispación si alguien interrumpe con un imprevisto. Como agente externo les provoqué a que lo mejoraran (yo no tengo poder en dicha organización) y tras una reunión de los afectados (no participó ningún jefe), uno de ellos les hizo partícipe de una herramienta que él utilizaba en otro puerto europeo. La aplicaron y han pasado de 8 horas a… ¡33 segundos!. Sí, 33 segundos, puesto que la importación de los datos, permite un chequeo inmediato. No sabía si reír o llorar. ¿Cuánto tiempo han perdido? ¿Cuánta productividad ha sido saboteada? Pero la pregunta más dolorosa: ¿por qué esas ideas y propuestas no salen? 

Puede ser porque ningún directivo “empoderó” a alguien para ponerse a mirarlo y la organización no promulgaba la mejora contiua.

 

Bienvenido el "self-empowerment"

El self-empowerment supone que cada persona se siente líder para plantear una mejora o innovación. ¿Tenemos esa cultura? ¿Tenemos ese ADN en nuestra gente? Pero una pregunta más reveladora: ¿tenemos el tipo de organización para que la gente aporte una idea y quiera liderarla, no tenga que superar ego-criterios y obstáculos que le hagan desistir por el camino? Aquí está el reto para poner en valor el talento y la iniciativa de toda nuestra gente.