POR QUÉ NO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES

En este video queda muy bien reflejado el porqué las organizaciones no cambian.

Hay dos departamentos que de forma interna o subcontratada deberían estar existir en toda empresa: el departamento de motivación y el departamento de productividad.

El primero sería una especie de comando para diagnosticar, detectar y hacer cirugía para incrementar la motivación de las personas integrantes de un equipo. El motivo de la desmotivación puede ser una falta de coordinación, comunicación o simplemente de reconocimiento. En ocasiones el jefe está absorto en la búsqueda de resultados y como tal puede no dedicar tiempo a las relaciones humanas de su equipo. O simplemente no sabe. ¿Qué hacer? ¿Esperar que el "cubo de la motivación" se siga vaciando? Es ahí cuando un grupo de profesionales podría entrar a analizar y aplicar soluciones en donde todos formaran parte, y en las que finalmente se lograran los objetivos, pero no para una semana o un mes, sino para una auténtica transformación.

El otro departamento, el de productividad (o de forma más sofisticada llamado "reingeniería de procesos"), sería otro comando que analizaría qué falla en los procedimientos o qué hay que hacer para que sean más productivos. Con la crisis, muchas empresas han buscado mejorar su productividad, ahorrar costes para sobrevivir, ya que no llegan los recursos desde fuera. Como me dijo un director de RRHH de una cadena hotelera, "Juan, no sabes la de procedimientos obsoletos y deficitarios que hemos estado manteniendo durante los últimos 10 años. Pero claro, para qué mirarlos entonces, si los clientes entraban a mansalva".

Sea como sea, a menos que se permita la intromisión de estos dos "comandos", me temo que pasará como en el vídeo, en donde la protesta primero sorprende, pero luego nada se hace. ¿La razón? No hay tiempo, siempre se ha hecho así, mejor malo conocido que bueno por conocer, etc.

Es triste, pero es frecuente ver organizaciones que están crispadas, desanimadas o estresadas simplemente por no pararse a "afilar el hacha". Por contra, quieren seguir cortando más y más árboles. Si no puede pararse a mejorar su organización, busque quién lo pueda hacer. Ya verá cómo no se arrepiente. Su función será aplicar lo que todos saben pero que nadie hace. Y las justificaciones para no hacerlo son miles. Pero todo sigue igual.


LA HISTORIA DE D. EMPRENDEDOR Y D. EMPLEADO

historia de dos fracasosEsta es la historia de dos fracasos, de dos personas que no encajaron en sus oficios, pero que un día, al unirse, al fusionar sus habilidades y roles naturales, consiguieron el éxito: disfrutar de su trabajo, desarrollar su talento y sacar rendimiento de todo ello.

Es la historia de D. Emprendedor y D. Empleado.

D. Emprendedor se caracteriza por ser creativo (Cerebro), un gran relaciones públicas (Buscador de Recursos), con gran energía para emprender (Impulsor) y un gran conocedor de su campo (Especialista).

Pero las cosas no le están yendo bien. Sus argumentos son que si la economía va mal, que si los clientes no pagan, que todo está parado y todo son justificaciones externas de su actual fracaso.

Cada semana queda con su amigo D. Empleado y tras unas cañas empiezan como buenos amigos a contarse éxitos y miserias. D. Empleado escucha, pero como buen analista (Monitor Evaluador) ve que el discurso de su amigo tiene muchas contradicciones.

En primer lugar le invita a ver qué parte de ese fracaso se puede deber a una mala gestión, o tal vez a la falta de pragmatismo de sus grandes ideas. Es ahí, cuando sube la temperatura, pues D. Emprendedor se siente ofendido ante el mínimo atisbo de que sus ideas no sean buenas.

- “Mira quién vino a hablar. Pero si a ti no se te ocurre nada. Ahí con tu trabajo tranquilito, y me dices que mis ideas son malas”.

Nuestro amigo D. Empleado haciendo uso de su capacidad para calmar las tensiones (Cohesionador), intenta corregir la forma en que se lo ha dicho. Primero le reconoce su esfuerzo, pero a la vez le hace preguntas, no como pesimista, pero sí como evaluador de las iniciativas tomadas:

“¿Miraste presupuesto? ¿hiciste un seguimiento? ¿qué nivel de rentabilidad tenía cada operación? ¿cómo iba a actuar tu competencia?”

D. Emprendedor ante la evidencia y ante las conciliadoras formas de su amigo, no tiene más que ver que tal vez, algo de su situación se deba a que no esté haciendo lo correcto. Y sin rencor y una vez calmado, le pide consejo a su amigo D. Empleado:

- “Bueno, vale, ¿tú cómo lo harías?”.

Y es ahí cuando D. Empleado saca uno de sus mejores talentos: su capacidad para organizar (Coordinador). Primero analiza todos los datos, sabe dónde su amigo y sus colaboradores son fuertes y también débiles. Tras ello, le propone muy sutilmente una estrategia de delegación y distribución de trabajos para que todos rindan al máximo y a la vez se sientan realizados, aspecto fundamental para la supervivencia del ánimo y la motivación.

Ahora bien, dentro de esas debilidades, sabe que su amigo D. Emprendedor, como gran soñador que es, le cuesta ponerse manos a la obra. Así que él mismo (Implementador) le ayuda a redactar el proceso de transformación de su empresa.

Aquello parece que funciona. Ambos sienten que tal vez, hay mucho que mejorar por dentro de la empresa, antes de encontrar justificación en cómo va el mercado. Es una conexión entre dos profesionales que se complementan.

Una vez finalizada el diseño, D. Empleado le pregunta a su amigo D. Emprendedor:

- “Macho, y ¿para cuándo le vas a poner fecha a todo esto?”.

- “Bueno, no lo sé. Ya veré a ver cuándo reúno a la gente y se lo digo”.

Aquello fue un puñal en el corazón para D. Empleado. “¿Cómo? ¿yo aquí estructurándole esto y no sabe cuándo lo va a hacer?” se decía a sí mismo. Él,  que era un perfeccionista y que todo lo quería tener acabado antes de tiempo (Finalizador), no podía permitir que aquello quedara así, en el aire, sin saber cuándo se llevaría a cabo.

Con mucho cuidado, le propuso:

- “Oye, ¿qué te parece si vamos quedando durante la semana para que lo vayas implantando?”.

D. Emprendedor sabía que si no era así, tal vez nunca lo pondría en marcha, con lo cual aceptó. Y cómo no, pidieron otra ronda para celebrarlo.

- “Bueno, dejemos de hablar de mi. ¿A ti cómo te va?” le preguntó D. Emprendedor.

- “Pues no muy bien, mi querido amigo. Resulta que corro peligro de perder mi trabajo, pues con esto de la innovación, nos están obligando a ser más creativos y a buscar nuevas soluciones, y bien sabes que lo mío es analizar y escudriñar las ideas, más que crearlas. Por eso te enfadas tanto conmigo. Yo nunca seré tan creativo como tu”

- “Ya, pero si no fuera por esa capacidad analítica tuya, la cual a veces o casi siempre me molesta, seguro que yo estaría construyendo rascacielos en el aire” afirmó D. Emprendedor

- “Además, no sé moverme como tu lo harías. Me gusta la gente, me preocupo por ella, pero no tengo contactos a nivel interno, ni tampoco fomento las relaciones dentro de la organización. Veo que hay compañeros que se mueven mejor que yo, aunque luego no trabajen tanto ni sean tan buenos”.

- “¿Y qué vas a hacer?”.

- “Bueno, creo que también tengo otro gran fallo. Con mi ánimo de ayudar a todo el mundo, me he convertido en un buen comodín, pero me falta de especialización en algo donde realmente me vuelva casi en imprescindible. Pero me cuesta centrarme en una sola cosa como tu. Me gusta más saber de muchas”.

Y así siguieron ambos amigos contándose sus penas en sus respectivos lugares de trabajo.

¿Qué está sucediendo mi estimado lector? Parece ser que cada uno es muy bueno en una función, en un rol, pero al carecer de otros, es como un Ferrari con la rueda pinchada. Sus carencias debilitan o anulan sus fortalezas.

¿Qué se puede hacer? Gracias a Meredith Belbin y su trabajo sobre los roles de equipo, se ha detectado por qué muchos equipos no funcionan y a la vez, cómo una persona funciona en un equipo pero en otros no. Y la respuesta está en la necesidad de la existencia de nueve roles (Cerebro, Monitor Evaluador, Buscador de Recursos, Coordinador, Impulsor, Cohesionador, Implementador, Finalizador y Especialista).

Lo mismo sucede con los emprendedores. Determinadas carencias hacen que su habilidad quede anulada. Y hay dos opciones: o desarrollo dicha debilidad o la complemento con otra persona.

De ahí que esta historia tenga tres posibles soluciones de éxito:

La primera posibilidad es que siendo ambos conscientes de sus carencias, se pusieran manos a la obra para mejorarlas, a través de la formación y de un buen coach que las convirtiera en hábitos.

La segunda opción es que D. Empleado dejara su empresa y se uniera a su amigo con el cual se complementaría perfectamente.

Y la terecera opción es que D. Emprendedor fuera contratado por la empresa de D. Empleado y les dejara convertirse en lo más deseado por una empresa, en un “intra-emprendedor”.

(Importante decir que es lo más deseado por una empresa, pero no por los malos jefes)

¿Qué aprendemos con esta historia? Todos tenemos fortalezas, pero van a ser las carencias las que nos frenen. Un cienpiés irá siempre a la velocidad de la pata más lenta. En nosotros está, primero diagnosticarnos, para a continuación ver la manera de desarrollarnos o buscar complementos fuera de nosotros.

(para descargarse el artículo publicado en la Revista APD, pinchar)


TURISMO "SÓLIDO" vs TURISMO "LÍQUIDO"

turismo solido vs liquidoPor fin pude entender a mi querido amigo Edu William y su diferenciación entre turismo “sólido” versus turismo “líquido”, que tanto en su blog, como en ADN-Conferencias ha venido compartiendo con todos nosotros.

Como joven (así se autodenomina!!) empresario turístico y gran analista y emprendedor en el mundo de la web 2.0, fue un lujo entrevistarle en el programa de radio “Líderes” que habitualmente se emite en Radio Canarias FM 103 (y que pueden seguir a través de la página web http://www.radio-canarias.es/).

Pero vayamos al grano.

¿Qué se entiende por TURISMO SÓLIDO? Es cuando hablamos de turismo “empaquetado”, donde alguien nos trae a los clientes por medio de “catálogos”. Yo no vendo, sino que me venden. Esto me convierte en un “empleado” o “centro de costes” de quien me vende: el touroperador. No importa si al cliente no se le cuida, como de hecho pasa, pues quien me lo trae y seguirá trayendo es otro. Es decir, es un modelo sólido, sin adaptación y sin conexión con el cliente.

¿Qué es TURISMO LÍQUIDO? En este modelo, yo soy quien busca, contacta, trae y se adapta al cliente. Es decir, yo desarrollo el producto por mi mismo y para ello tengo que generar una actitud proactiva. Ya no me lo traen. Yo voy a buscarlo y defino mi producto y mi precio.

Con el TURISMO SÓLIDO son 12 millones de turistas para un solo producto. Con el TURISMO LÍQUIDO son 12 millones de turistas para 12 millones de productos.

(Espero que mi amigo Edu, no me corrija y lo haya entendido bien!!). Para una explicación más profunda, pueden visitar http://www.eduwilliam.com/?p=226


EL FUTURO ORDENADOR "ENROLLADO"


En este vídeo se podrá observar lo que puede ser el ordenador del futuro.

Consiste en una pantalla flexible lo que facilita su transporte.

Sin duda estamos en un "corre corre" con la tecnología. Como decía un buen amigo "lo viejo no es necesariamente obsoleto". Algo se vuelve obsoleto cuando deja de tener utilidad para la demanda del momento. Y parece que en cuanto a tecnología se refiere tendremos que acuñar el concepto "la obsolescencia de la juventud", es decir, productos que a los pocos días ya están fuera del mercado, porque ha llegado un nuevo producto totalmente nuevo que cubre su espacio.


LEADER OR PASTOR

Pastor-ovejas copiaA leader developing other leaders? Where have you seen this? Usually, it is on the contrary. Once a person has got the power, he used to create the necessary means to avoid anyone grows up. These are the basis of a boss in order to survive (actually he does not deserve to be called a leader).

But we can go further, chosing teams formed by shallow people, just to avoid evidence of weakness. And, what is next? These “selected people” will apply the same filosophy, and this is the way how an organization is driven to a caos (it can happen to a company, institution, political party, association, etc.).

Taking a sports similarity, what really happens is that instead of working to win the “match” (serving society, achiving targets, etc.), what they are looking for is getting the prize of the MVP (Most Valuable Player) keeping his position, although they lose the match. Are we not seeing it every day?

Therefore, what is the criteria that we should apply and why? It is not necessary to say that we are in a world that is transformed continuosly, where what is going to last is the “continuous change”. Either we are creating and recreating continuosly to exist in the future, o simply we deal with the present, which will be absorbed for the future  at a first sight (at a glance).

And this capacity to adapt to the change, goes through knowing how to generate in every part of the organization leaders with the hability to motivate, address and develop all people in a lower level.

Only in this way, as the organization, as every individual will achieve the best potencial that they really have. That means, working every day for developing oneself, personally and professionally and helping other to grow, instead of using energy to keep them down.

To sum up, either one is a leader that develop his team, or is a shallow pastor with his sheeps and followers.

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TO THINK ABOUT IT

-       Is your boss a “leader” or a “PASTOR” who stop your development?

-       And you?

-       Why do the sheeps get confortable and do not look for leaders?


EMPRESAS TRISTES

Empresas tristes¿Ha trabajado en alguna empresa “triste”? Sí, una de ésas en donde la filosofía es “no se felicita el trabajo bien hecho, pero cuidadito como falles”. En otras palabras, tu existencia pasa desapercibida para la dirección hasta que cometes un fallo. Entonces, ¡caerán sobre ti! Viendo el lado positivo, es una forma de descubrir que existes para la dirección…

Este fenómeno se suele dar en las empresas familiares. El hijo/a tiene que cumplir las expectativas, y se piensa que la mejor manera es no felicitando ni reconociendo el trabajo, pues para eso se le preparó o es lo que va incluido en el sueldo.

Quien así piensa y obra, es víctima de antiguos comportamientos, y quiere aplicar la misma “medicina” que recibió ¿Se darán cuenta algún día de que hay otra forma de trabajar y de sacar lo mejor de la gente?

Siguiendo en el mismo entorno familiar, aunque también extrapolable a otras empresas, es frecuente que se aplique un marketing muy especial. Este consiste en hablar bien de nuestros pupilos de cara a la gente, pero con ellos, ni agua, no fuera a ser que se les subiera a la cabeza. ¡Y luego esperan que haya afecto con semejante política de recursos humanos!

La pobreza mental de las respuestas es manifiesta: “así monté la empresa”, “qué me vas a decir tu a mi si eres un chaval (siempre te verán así aún tengas cuarenta años)”, “aquí mando yo”, “tu no sabes lo que es la vida”, y un popurrí de excusas para huir de enfrentarse a otra forma de gestionar personas.

¿Consecuencias?: la gente no se implica, sólo piensan en lo que ganan, no hay una fidelidad a la empresa, y si tienen agallas, estarán buscando tarde o temprano otro lugar para trabajar.

¿Por qué hay miedo a felicitar el buen trabajo? ¿Acaso bajará así el rendimiento? ¿Aplican esa misma filosofía en su vida privada, con su pareja o con los hijos? Sigan así, sin reconocer lo bueno que se hace… y con el tiempo, no tendrán a nadie a los que “motivar” de manera tan especial.

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¿TE ATREVES A RESPONDER?

- ¿Qué perjuicios hay en felicitar por el trabajo bien hecho?

- ¿Qué gana o pierde la otra persona?

- ¿Y nosotros?

- Aparte del trabajo, ¿aplicamos la misma filosofía en otros ámbitos de la vida?


LA SOCIEDAD DEL SANDWICH

sandwich copiaObservando esta sociedad podríamos llegar a la conclusión de que es como un sandwich. Es decir, con dos capas, el poder y el pueblo, y en medio, algunos idealistas despiertos.

La primera capa corresponde al poder, tanto político como económico. Este sustrato no quiere que las cosas cambien en absoluto. Pero ya no solo a nivel internacional, sino nacional, regional, insular y hasta local. Si ostentan el poder es por una serie de reglas que para nada querrán que varíen, o si no, propongan sustituir el petróleo como fuente de energía o en lo político, listas abiertas en las elecciones, no más de 8 años en el mismo cargo, doble vuelta para evitar la dictadura de los “partidos bisagra” o hasta incluso demandar, a similitud de los protocolos familiares (donde se exige determinada formación y experiencia para asumir cargos de la empresa familiar), un protocolo “político” que se refleje en una formación (académica, especializada y hasta con idiomas) y una previa experiencia acorde al cargo y al presupuesto que se maneja. Imposible ¿verdad?

Pero vayamos a la otra capa del sándwich, el pueblo ¿Realmente quiere cambiar las cosas? Porque para ello se exige compromiso, esfuerzo y pensar, mucho pensar. Pero no, están dormidos en el fútbol, en la conversación trivial sobre el famoseo, o viendo Gran Hermano como tema principal de sus tertulias, por no decir, la enorme preocupación de seguir la última moda que la televisión y las revistas nos hayan impuesto.

Y entre esas dos capas, hay una finísima de personas de todo ámbito social y cultural que sí quieren cambiar las cosas: desde un político con vocación, hasta un presidente de una asociación de vecinos o cualquier ciudadano que se preocupa de no quedar atrapado en este sueño intencionadamente idiotizante. Pero si por algo se caracterizan es por el desánimo, pues las cosas o no cambian o lo hacen muy lento.

¿Cómo deshacer este “sandwich”? Una roca se puede romper de dos formas: por el continuo golpe de una gota, o mediante una explosión. A lo largo de la historia hemos visto que determinados eventos como corrupción, catástrofes, hartazgo o vergüenza social, han generado cambios radicales. Pero también el silencioso esfuerzo de mucha gente que “gota a gota” han logrado hacer una mejor sociedad, a pesar de estar entre dos capas muy gruesas que por un lado lo impiden, y por otro no lo valoran ni lo buscan.

¿Qué hacer? ¿Tirar la toalla? Creo que aquí tenemos que imitar a los pintores: no pintar para que te compren, sino porque si no pintaras, sería el comienzo de una muerte anunciada

Y tu, ¿a qué capa perteneces?


UN INDICADOR ECONÓMICO: LAS SUEGRAS

Foto de suegra¿Saben por qué un indicador económico podrían ser las suegras? Expliquémoslo con una historia donde usted mismo fuera el protagonista.

Imaginemos que por circunstancias de la vida decide montar su propia empresa. No importa si es porque lleva años pensándolo, es el sueño de su vida o las circunstancias (despido o dificultad de encontrar un empleo) así lo han generado.

Una vez superada la fase de sus propias dudas y temores, consigue finalmente decírselo a su pareja. Obviemos la reacción de él o ella, pues en gran medida si está con usted es porque cree en su persona y bien sabe que si es feliz desarrollando ese reto, hará más feliz a todos los que le rodeen.

¿Pero qué sucederá cuándo su pareja se lo comente a su madre, alias su suegra? ¿Cuál será su reacción? “Dile que se deje de pamplinas y madure. ¿A dónde va ahora con esas tonterías? Lo que tiene que hacer es buscar un trabajo en un banco o una oposición” ¿Acaso no es cierto? En España, cuando hablamos de riesgo, existe una cultura rancia de aversión a emprender.

Pero cambiemos de entorno geográfico. Supongamos que vive en EE.UU., y tras haber pasado por varias empresas e intentado montar alguna con su correspondiente fracaso, decide emprender de nuevo otro proyecto. En primer lugar ¿creen que allí se le consideraría un fracasado? Ni mucho menos. Muy al contrario. Se valora a quien se arriesga y además ello tiene un valor: la experiencia.

Pero volviendo con la suegra, en esta ocasión, americana, ¿qué cree que diría a su pareja ante la idea de montar un nuevo negocio? “Anda, tú apóyale, a ver si nos retira a todos cuando se haga millonario/a”. ¡Eso sí que es una suegra!

En resumen, va a ser la reacción de nuestras suegras el indicador económico sobre la emprendeduría de un país, de su impulso para arriesgar y salir adelante.

Lo triste del nuestro y de nuestra tierra es que hay mucho/a joven que lleva una “suegra española” dentro de él/ella.

Y ya que estamos en Navidad, no olvide regalarle algo a la suya, no vaya a ser que ni trabajando en un banco, se alegre de usted como yerno.


SOLO UNOS SEGUNDOS

shutterstock_4137964 copia¿Qué pasaría si cada vez que fuéramos a reaccionar, pudiéramos pararnos sólo unos segundos a pensar sobre las consecuencias de mi futura acción? Seguramente cambiaríamos nuestra vida (y un poquito la de los demás) de forma radical.

Somos seres reactivos: me insultan, me ofendo; me halagan, sube mi autoestima; me rechazan, me pongo triste; me quieren, me pongo alegre; atacan mis creencias,  me enfado; halagan mi punto de vista, me enorgullezco.

¿Acaso no somos entonces, auténticas marionetas? ¿No vemos que estamos continuamente reaccionando al exterior, dejándonos manipular tan fácilmente?

Y es desde ese estado generado por la acción de las personas, cómo yo reacciono, unas veces con ira, otras injustamente y otras con amabilidad. En definitiva, somos unas marionetas.

Sin embargo, si introdujéramos en nuestro proceso mental, sólo unos segundos para evaluar nuestra futura reacción, para ver si va a ser correcta o incorrecta, apresurada o prudente, justa o desmesurada, o si está llena de resentimiento o bien de egoísmo mal entendido, tal vez las consecuencias serían bien diferentes.

Y si además pudiéramos pararnos un segundo más a pensar cómo voy a hacer sentir a la otra persona, qué voy a generar en ella, si voy a estimularla a mejorar o por el contrario la estoy hundiendo tanto con mi contenido como en mi forma, entonces, muchos conflictos se evitarían.

Por lo tanto, si no queremos ser marionetas de los demás, si queremos evitar futuros conflictos, o si simplemente queremos ser un poco más libre, será necesario pararnos sólo unos segundos a pensar sobre los futuros efectos de nuestras reacciones.

Como me dice una buena amiga cuando me dirijo a ella de forma “vehemente”: “Juan, ¿me podrías decir lo mismo, pero con cariño?”. Es ahí cuando me doy cuenta que no me he parado ni un segundo a pensar ni en el contenido, ni en la forma de mi reacción.

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¿TE ATREVES A RESPONDER?

- ¿Cuántas veces nos hemos sentido herido por las formas en que nos han dicho las cosas?

- ¿Cuántas veces te paras a pensar antes de reaccionar?

- ¿Cuántas veces no eres consciente de las consecuencias de tus reacciones?


EL DIRECTIVO JARDINERO

shutterstock_2617842 copiaÉrase una vez, un directivo que en un descanso de su estresado trabajo, fue a sentarse a un parque. Llevaba tiempo sin saber cómo sacar fruto y rendimiento de su equipo.

En ese silencio que en raras ocasiones encontramos, se puso a observar al jardinero de dicho parque, y sin saber por qué, sintió que la respuesta a sus problemas estaba en aprender de cómo trabajaba.

Y así comenzó a observarle. Se dio cuenta de cómo regaba a todas las plantas. No dejaba ninguna sin cuidar. Eso sí, a cada una le daba distinta cantidad de agua. Tal vez era algo que necesitaba su equipo, es decir, regarles con “reconocimiento” y de manera regular. Sólo así darían mejores “frutos”.

Igualmente observó cómo podaba con mucho cuidado a algunos árboles. Ello le hablaba de corregir determinados comportamientos que en nada beneficiaban ni a la empresa ni al propio trabajador. Y obviamente empezando por él mismo.

Y ya para su sorpresa, pudo ver cómo el jardinero arrancaba sin contemplaciones algunas plantas parásitas, que estaban estropeando el jardín. En ese momento, fue consciente de alguna persona con la cual tenía que tomar medias drásticas, muy a su pesar, porque por el bien del equipo, tenía que extirpar a dicho “parásito”.

Tras estas lecciones, el directivo volvió a la oficina, y tomó tres decisiones: “regar” de manera frecuente y específica a cada trabajador con el “agua” del reconocimiento; “podar” comportamientos improductivos, evitando así que pusieran en peligro al resto del “jardín”; y por último, tener la valentía y el coraje de “arrancar” sin contemplaciones a aquellos “parásitos” que creaban mal ambiente y distorsionaban al equipo.

Al poco tiempo, empezó a percibir cómo cada “planta” empezaba a dar sus mejores frutos en el trabajo.

¿Acaso estamos siendo como el jardinero o más bien dejamos que las personas que trabajan con nosotros se vayan “secando” y convirtiéndose en parásitos de la organización?

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¿TE ATREVES A RESPONDER?

- ¿Podemos hacer algo más para cuidar nuestro “jardín”?

- ¿Por qué tenemos miedo de podar o incluso de arrancar algunos comportamientos?

- ¿Regamos con frecuencia a nuestros trabajadores con el reconocimiento?