Darwin se equivoca: hay mejores opciones para sobrevivir

“La especie que sobrevivirá no es la más inteligente,

sino la que mejor se adapte al cambio”

En periodos de crisis, siempre hemos recurrido a esta frase de Charles Darwin para explicar qué ente (persona, organización o especie animal) sobrevivirá ante los cambios. Si bien ha servido perfectamente en tiempos pasado, tal vez llegue el momento de ver si sigue siendo aplicable en un mundo que se caracteriza por una velocidad endiablada de cambio, y donde la “adaptabilidad” no sea la cualidad que garantice la supervivencia.

Analicemos ésta y algunas otras opciones que en la realidad actual y futura tendrá mayores probabilidades de ser el criterio que determine quien sobrevivirá.

 

1º ADAPTACIÓN

Empecemos por la opción que ha predominado en la Historia y que Darwin retrató perfectamente. Adaptarse significa que el ecosistema donde existo ha mutado. Y ello me va a exigir igualmente una mutación, que puede llevar en el caso de algunas especies, muchas bajas hasta que el sistema inmunológico o la forma de defenderse o alimentarse consiga “adaptarse”.

Permítanme asociar “adaptabilidad” con lentitud. El entorno ha cambiado y ahora tendremos que ver cómo seguir existiendo. Pero ello va a llevar tiempo. Y esto puede jugar en nuestra contra.

¿Por qué considero que esto ya no es aplicable a las organizaciones? Sencillamente porque puede suceder que cuando hayas terminado de adaptarte, o bien ya no queden clientes (se los ha llevado otra organización que reaccionó más rápidamente o se adelantó) o haya una nueva mutación que te deje nuevamente obsoleto, haciendo que los recursos invertidos sean un enorme coste que no te permita sobrevivir por más tiempo.

Y ¿qué hacer para sobrevivir entonces? En mi opinión enfocarte en dos formas de pensar más allá de la "adaptación".

 

2º REACCIÓN

Si en lugar de adaptarnos, decidimos enfocarnos en “reaccionar”, ello significará que nada más producirse el cambio, tendremos los mecanismos y las actitudes para responder “inmediatamente”.

Sirva de ejemplo la imagen de un gigantesco petrolero en plena navegación. Ante el aviso de una gigantesca tormenta, va tener que cambiar de rumbo y su “adaptación” para poder cambiarlo, posiblemente le lleve muchas millas hasta alejarse de ella. En cambio, un fueraborda tendrá la capacidad de reaccionar inmediatamente para cambiar su rumbo y alejarse de dicha tormenta.

Han habido empresas que ante los cambios, su propia burocracia, soberbia, arrogancia, egos y sobre todo una cultura que la hacía lenta para poder responder rápidamente a los cambios, determinaron su extinción.

Es aquí donde la “Agilidad” como cultura y formas de pensar y trabajar, ha tratado de dar respuesta a esta exigencia de nuestra realidad actual.

Ya no vale la adaptación. 

O reaccionas rápidamente, o desapareces.

Un nuevo móvil, un nuevo servicio, un desastre ecológico o una nueva tendencia en tu mercado, te pondrá a prueba para girar el timón de la organización y responder rápidamente. Por eso vemos cómo compañías que eran referentes en un pasado, van perdiendo puntos en el ranking internacional, y aparecen nuevas que rompen la cintura a las grandes corporaciones con servicios financieros, de reparto o aportando un valor, que es fruto de ese ADN que es tener una rápida capacidad de reacción.

 

 

3º ANTICIPACIÓN

Y llegamos a la segunda forma de sobrevivir (junto con la rápida "reacción"): anticiparse. Ello supone haber previsto diferentes escenarios, estar preparados y tan pronto surgen, actuar. No hay reacción. Ya estábamos preparado para ello. Ya teníamos el producto o el servicio preparado, cocido, empaquetado y ha sido esperar a la coyuntura adecuada para ofrecerlo.

Hay empresas que invierten en ello. Puede que incluso que sean ellos los que crean el mercado, el nuevo “océano azul”. Ni se adaptan, ni reaccionan, sino que crean el mercado.

Para ello, hay que tener “visión”, como el marinero que ve la tormenta y se prepara antes de que llegue. O el estudiante que diseña su futuro y decide enfocarse en lo que estima se demandará cuando acabe su carrera. O empresas como Amazon y Zara que van a la vanguardia de crear espacios de venta totalmente digitalizados. Ellos no se van a adaptar ni a reaccionar, sino que se están anticipando o incluso pueden ser el “terremoto” que oblique a otros a reaccionar.

En el ámbito de los profesionales, donde se venden servicios, ¿vas a apuntarte a una formación de las tendencias cuando hay otros que ya lo explican y lo venden, o más bien, tendrás que investigar, testar, indagar, estudiar y preparar material que aporte valor a las empresas en la fase inicial de su demanda?

 

CONCLUSIÓN

Elegir hacia cuál enfocarnos (adaptación, reacción o anticipación) es una decisión de enorme trascendencia, pues determinará si queremos sobrevivir, ir la cola de los cambios, o tal vez ser los primeros. Ello supondrá transformar la cultura y las formas de trabajar para dar respuesta a unos tiempos salvajemente cambiantes. ¿Estás en ello o también estás adaptándote a ello?


Señor Lobo

Gestión del Cambio: busca al Señor Lobo

Seguramente coincidirán que algunas de las enfermedades que existen en las organizaciones a la hora de gestionar el cambio son:

“Yo envié el correo”

“Empecemos un nuevo proyecto”

“¿Quién se encargaba de esto?”

¿Consecuencias? Proyectos no acabados, frustración, estrés, conflictos y un sin fin de efectos que seguramente todos conocen. Veamos de dónde viene esto.

 

1.- “Yo envié el correo” (o cómo desentenderse)

Esta expresión habla del desentendimiento que puede darse en cualquier persona que forme parte de un proyecto, fruto de una cultura donde prima cubrirse las espaldas en lugar de verificar que la tarea ha sido hecha.

En esta “enfermedad” se constata que la cantidad ingente de emails que se reciben, no son un problema. Son más bien el síntoma, pues el auténtico problema es una cultura de mala comunicación, lo que genera que haya correos de todo tipo: para aparentar, para protegerse, para dejar constancia, para “por si acaso”, y el ya comentado, para desentenderse, no haciendo un posterior seguimiento.

A mayor calidad de comunicación (ya sea con daily meetings, retrospectivas, etc.), habrá menos emails.

 

2.- “Empecemos un nuevo proyecto” (o cómo huir hacia adelante)

Esta enfermedad es fantástica. Es genial. Supone huir hacia delante. Como no queremos enfangarnos en resolver lo que atasca el desarrollo de un proyecto, montamos otro para disfrutar del kick-off, soñar, alardear o sencillamente mirar hacia otro lado.

Es muy excitante iniciar proyectos, sobre todo cuanto más ambiguos y peor definidos mejor, pues uno no es consciente del coste y de las horas que habrá que invertir, y más, cuando al final son otros los que lo tienen que ejecutar.

He visto proyectos internacionales maravillosos que nunca se llegaron a poner en marcha puesto que su creador nunca quiso arremangarse y afrontar los ya existentes, puesto que siempre estaba huyendo hacia delante con otro proyecto más ambicioso.

 

3.- “¿Quién se encargaba de esto?” (o el misterio de quién es responsable)

Es frecuente que en los Comités de Dirección se haga esta pregunta. Y ello suele ser por dos razones: o no se definió bien en el establecimiento del proyecto (por tener esas clásicas reuniones de “intenciones”), o bien alguien quiere quitarse la culpa y la intenta traspasar a otro departamento o hacia abajo. Es muy triste ver cómo se buscan culpables y se llega al último eslabón, el cual está lidiando como puede con el caos, generalmente sin recursos, pero eso sí, habiéndolos solicitado en numerosas ocasiones. Sin embargo, los mandos están más preocupados por su propia supervivencia y estrategia personal, que por desatascar los embudos de la operativa diaria.

 

¿Y QUÉ HACEMOS AHORA? ¿CÓMO LO RESOLVEMOS?

Es ahí cuando debe crearse un Dpto. de Gestión del Cambio. Existen empresas que lo han desarrollado, como Mapfre o Endesa, donde buenos amigos y profesionales son un ejemplo de cómo ayudar a otros departamentos en la implementación de proyectos que suponen un cambio, unas veces procedimental y otras cultural, en la organización.

O bien, tener una persona (interna o externa) dedicada a actuar como el Sr. Lobo (representado por el actor Harvey Keitel en la película Pulp Fiction). De este particular personaje podríamos extraer algunas interesantes lecciones:

- No tiene cargo, ni título grandilocuente, tipo “Special Manager para la implementación de soluciones que no se sabe por qué llevan años sin resolverse y Scrum Master de business solution teams”. Sólo tienen una descripción: “Hola, soy el señor Lobo. Soluciono problemas

- En su procedimiento está la ejecución y la entrega de valor continua en pequeños entregables (se adelantó al mundo Agile con su “producto mínimo viable”)

- Es un desatascador y perseguidor de cualquier pista que indique dónde está el problema que bloquea todo lo que se quiere resolver (en esto se parece al inspector Colombo, otro clásico de las series antiguas)

-  Ahora bien, a diferencia del Sr. Lobo, el cual molestaba con sus formas a John Travolta, muy sensible por cierto, este solucionador debe tener las habilidades, el tacto y la estrategia para que no le vean como un enemigo, ya que podría suceder:

(a) que resuelva problemas que llevaban años atascados

(b) deje en evidencia la parálisis del sistema o de determinadas personas que no responden a los correos, no dedican tiempo a solucionar problemas, o echan culpas a todos los demás sin asumir sus responsabilidades

(c) introduzca una presión o exigencia a la cual no están acostumbrados en la organización

(d) o bien genere esperanza en determinadas capas de dicha organización, puesto que por fin se empieza a desatascar el sistema

 

¿QUÉ CUALIDADES Y HERRAMIENTAS DEBERÍA TENER? 

En primer lugar, conexión directa con la cúpula de la organización. Esto le blinda y sin duda permitirá una respuesta rápida cuando se requiera.

Además, conocer bien las herramientas, tecnologías y técnicas para la rápida solución de problemas.

Algo igualmente indispensable sería la capacidad de escucha, puesto que debido a la variedad de retos a solucionar, es consciente que la solución pasa por activar la inteligencia colectiva y el conocimiento de todos los implicados. Recuerdo el caso de cómo un operario consiguió reducir un procedimiento de 8 horas a 33 segundos, porque le escuchamos y nos pudo aportar una solución que nadie se había planteado.

Y sobre todo actuar más que como un impositor, ser ejemplo como “servant-leader”o “facilitador”. Esto supone crear líderes y activar el liderazgo colectivo, buscando hacer brillar a cada persona y lograr el compromiso que sólo se genera desde la participación en la solución.

 

En resumen, a menos que haya un Departamento de Gestión del Cambio o alguien con sus funciones (interno o externo), los problemas no se arreglarán (el día a día ejerce una inercia muy potente), perdurarán y harán que la organización sea cada vez más burocrática, lenta, desmotivante y hasta expulse talento.


Agile Andalucía Emprende

Transformación “Agile" en la Administración Pública

¿Podemos transformar y hacer evolución a la empresas públicas o incluso a la propia Administración Pública? ¿Es posible generar una transformación hacia la cultura "agile" en estas instituciones? A través de este post intentaré reflejar el proceso de “Andalucía Emprende” (Fundación del Sector Público de la Junta de Andalucía, adscrita a la Consejería de Empleo, Formación y Trabajo Autónomo, con más de 900 personas en su plantilla, focalizada en el apoyo a la iniciativa emprendedora, al trabajo autónomo y la economía social), en su evolución hacia la filosofía y formas de trabajo “Agile”.

Si hay algo que me impresiona, es la capacidad para creernos nuestras propias limitaciones. Para ello acudimos a discursos ya hechos (“aquí no se puede cambiar nada”), a históricos que parecen escritos para la eternidad (“ya se intentó y no funcionó”) o incluso a una especificidad divina (“es que aquí somos diferentes”) para justificar el estancamiento y la falta de evolución en un mundo cambiante. Y esto vale tanto para lo personal como para las organizaciones ya sean públicas o privadas.

Si bien es cierto, que ya se habían dado pasos muy importantes en ese camino con la creación voluntaria de “Equipos de Alto Rendimiento” y “Equipos Interprovinciales”, existían dudas sobre si era el momento adecuado o si dicha filosofía y formas de trabajo se podrían aplicar en una entidad del sector público.

Sin embargo, los hechos han demostrado que el ADN de sus miembros está compuesto de ambición, pasión, liderazgo, esfuerzo, humildad y afán de superación. ¿Los hechos? En apenas 15 días y tras dos sesiones formativas en la filosofía y mentalidad “Agile”, han sido capaces de desarrollar 70 proyectos con una media de 6 personas involucradas, lo que supone aproximadamente más de 400 personas activadas e ilusionadas por cambiar lo que al principio nadie creía que se podía.

 

¿CUÁLES HAN SIDO LAS CLAVES?

Diría que han sido varias:

1º La apuesta arriesgada por parte de la Dirección por formar y coordinar a más de 900 personas para recibir formación en metodologías y cultura Agile

Esto se hizo en dos sesiones presenciales (debido a las medidas de prevención del COVID-19)  con las personas de la sede central en Sevilla y con más de 550 personas asistiendo a la formación impartida en on-line, desde las 8 provincias andaluzas, siendo esto uno de los aspectos reconocidos por los participantes, al poder hablar todos el mismo idioma y estar alineados en la nueva cultura.

2º La generosidad y el respeto del personal de Dirección, Responsables y Coordinación al proceso

Desde el primer momento se les pidió que permitieran, no el clásico “empowerment” (que supone delegar a través de empoderar a las personas), sino el “self-empowerment” (permitir la iniciativa propia, pero en perfecta comunicación y coordinación con toda la organización), lo que suponía activar el “intraemprendimiento” dentro de una entidad enfocada a apoyar a los emprendedores. He de reconocer que han sido sabios, generosos y han adoptado el nuevo liderazgo que supone convertirse en “servant-leaders” o facilitadores de las iniciativas que fueran surgiendo a través del Liderazgo Colectivo.

3º La actitud de la gran mayoría del personal empleado público

De una u otra manera, con más o menos ilusión y confianza en el proyecto, han demostrado que si se les escucha y a la vez permite pensar, crear y mejorar la organización, son capaces de liderar proyectos de mejora tanto interna, como hacia los emprendedores y autónomos, su objetivo principal.

4º Equipos de facilitadores para gestionar el proyecto a gran escala

No es fácil coordinar a más de 900 personas para atender a sesiones de trabajo entregar proyectos, establecer sinergias o evitar repeticiones innecesarias. Si no se cuenta con las personas adecuadas, capaces de dar más allá de lo que se les planteaba, con generosidad y dedicación, habría sido muy difícil lograr la escala que el proyecto está alcanzando.

5º La rápida asimilación de los conceptos

Desde el primer momento, intenté que los marcos de trabajo/metodologías como Scrum, Kanban, OKR, SAFe o SoS tuvieran su adaptación al mundo “no-tecnológico”, pero sobre todo, que la cultura “Agile” impregnara sus decisiones para mutar cualquier metodología en aras de ser rápidos y ágiles.

6º Utilización de herramientas de trabajo colaborativas

Usar Trello (herramienta digital colaborativa como Planner o Jira) les permitió crear y coordinar proyectos interprovinciales, pudiendo monitorizarse fácilmente, estructurando sus tareas de tal manera que definieran el “sprint” que en función de la carga de su día a día podían comprometerse a realizar. Y todo ello en perfecta comunicación, transparencia y coordinación.

7º Creación de una regularidad y cadencia para mantener el ritmo y el compromiso

Implantar cualquier cambio en una organización, y más con una tradición tan fuerte, es como cuidar un “bonsai”: requiere podar, regar, ayudar y cuidar ese crecimiento. En el camino han surgido dudas, errores, aprendizajes mutuos, etc. las cuales han sido resueltas en las regulares sesiones de acompañamiento, unas veces presenciales y otras on-line.

8º Sinergias entre servicios centrales y las oficinas de atención distribuidas por todo el territorio

Es frecuente en toda gran organización, que las unidades operativas acaben priorizando más el trabajo de cumplimiento y reporte a los servicios centrales, que el verdadero objetivo de su existencia, que es servir al cliente. Si bien en este caso, el cliente es toda persona que desee emprender he visto en infinitas empresas, ya sea de banca, retail, bebidas u hoteles, empleando más energía en cumplir con las altas capas de la organización, que en atender a quien debemos poner en el centro: el cliente y las personas. Pues en este proceso se han tendido y fortalecido puentes antes inexistentes, en aras de resolver y facilitar la vida a las personas emprendedoras evitando o simplificando procedimientos que antes apenas se habrían planteado.

Y AHORA, ¿QUÉ HAY QUE HACER?

Estos procesos en sus comienzos son frágiles, puesto que si bien empiezan con mucha fuerza, a menos que se cuiden, refuercen y apoyen, pueden diluirse en el futuro. ¿Qué hay que hacer? Ahora mismo estamos focalizados en:

1º Apalancar la nueva Cultura

Todas la organizaciones generan una dependencia y un mimetismo de quien los dirige. Cada vez que cambia un CEO, un Director General o un cargo político, se corre el riesgo que todo lo bueno se venga abajo. El reto es crear una cultura tan fuerte de comunicación, respeto, transparencia, participación, mejora continua y liderazgo colectivo, que quien pueda ser nombrado en el futuro se apoye y aproveche de ella para crecer y seguir evolucionando aún más.

2º Hacerlo más escalable

Esto significa hacerlo más extensible a toda la organización. Que no haya un recóndito lugar que no piense, respire y trabaje bajo los principios y la cultura ya comentada. Si bien este tipo de procesos generan inicialmente una “organización dual” (unos trabajan con la cultura y valores antiguos, y otra parte piensan y se coordinan bajo otras metodologías y marcos de trabajo), hay que esforzarse, y de manera rápida, por superar esta etapa, para no generar dos organizaciones en unaPara ello hemos aplicado un híbrido de dos metodologías, en este caso SAFe (Scale Agile Framework) y SoS (Scrum of Scrum) tanto para extender la filosofía y la metodología, como para hacer seguimiento a través de revisiones regulares y coordinadas por sus facilitadores.

3º Hacer evolucionar la Arquitectura

Uno de los principales obstáculos para poder crear una organización rápida y ágil, es la arquitectura de los departamentos y de los equipos. Por un lado, funcionando como una pirámide, donde se pagaba el enorme coste de llevar la información a los organismos decisores, en lugar de bajar el poder de decisión a quienes ejecutan, batallan, y trabajan en el día a día con los clientes. Y por otro, funcionando como “islas dentro de una isla”, en silos aislados, cuando no, luchando en guerras de poder o de cumplimiento de objetivos, en lugar de crear equipos multifuncionales responsables de principio a fin de la cadena de valor que llega al cliente. El reto es potenciar las metodologías colaborativas que ya se venían llevando a cabo con el trabajo de diversos equipos cuya cualidad multifuncional e interprovincial permite conseguir mayor alcance y utilidad en los servicios, con una respuesta más ágil y rápida para resolver los retos de cambios actuales.

4º Potenciar la Inteligencia Colectiva y el Liderazgo Colectivo

Ver a sus Directores, Responsables y Coordinadores apoyando, impulsando y liderando desde atrás, permitiendo las iniciativas, eso sí, estando perfectamente informados, supone potenciar dos palancas importantes. La primera, la Inteligencia Colectiva, a través de la activación de las “neuronas-personas”, conectándolas y generando un espacio de escucha y respeto a sus iniciativas. Ya el modelo de “yo pienso, tú ejecutas y yo te controlo”, no puede lidiar con un mundo en constante cambio. Se necesitan las ideas, conocimientos y experiencias de todos los integrantes de la organización.

Y en segundo lugar, el Liderazgo Colectivo, aquél donde cada persona se siente líder de su pequeño ecosistema, impregnando la ambición de querer mejorar, tanto internamente, como externamente (el cliente). Todos sí pueden ser líderes, pero con unas reglas de comunicación, coordinación y eficiencia que permitan dicho Liderazgo Colectivo.

5º Aplicar el propio funcionamiento de la Naturaleza: la evolución constante

Tenemos una mala costumbre que lo que no funciona (llámese procedimientos o reuniones ineficaces) o bien perdura en el tiempo acompañado de la queja constante, o bien se deja de realizar. El reto es desarrollar en el ADN de cada persona la ambición y la humildad para seguir evolucionando y mejorando constantemente, tanto a nivel humano, profesional y como organización.

6º El buen maestro enseña a no necesitarle

Otro de los retos es ir diluyendo la figura, en este caso mía, pues si bien como formador-consultor se aporta un conocimiento y experiencia fruto de lidiar con numerosos proyectos de cambio, lo ético es compartir conocimiento y herramientas para permitir que sean las personas de la propia organización desarrollen la capacidad para liderar por sí mismos esta transformación continua.

 

Y para terminar, agradecer la confianza por poder desarrollar este proyecto, pero a su vez reconocer con orgullo y admiración la grandeza de muchas personas que decidieron dar un paso adelante, y a pesar de las creencias limitantes comentadas al principio, apostaron por un sueño, por un propósito, por un reto. Y en esa fé de “vamos a intentarlo” sin tener la garantía del éxito, hay un ADN de líderes, que no se han creado, sino que han despertado gracias a la generosidad de todos sus directivos, técnicos y trabajadores de Andalucía Emprende.

Muchas gracias.


Inteligencia y el Liderazgo Colectivo

Hecho indiscutible:

El “día a día”

impide cambiar

“el día a día”

Inteligencia y Liderazgo Colectivo

Si achicas agua, no puedes tapar el agujero. Así de sencillo. Es lo que sucede en las organizaciones. Se hacen grandes planes de cambio, pero el día a día impide dedicar tiempo a ello, puesto que se está constantemente resolviendo problemas e imprevistos, generando la sensación del “día de la marmota” a medida que pasan los años.

Tras muchos años, unas veces como formador (ahora diría que haciendo “acupuntura”, pues inyectaba “agujas de conocimiento” con la esperanza de que la organización por sí misma las aplicara) y otras como consultor (ya interviniendo de una manera más directa), he podido observar el dolor, la frustración, el desánimo y la desmotivación de grandes profesionales que se ilusionaron con un cambio o un proyecto de innovación, pero que tarde o temprano se vieron enfangados en el día a día, con la sensación de nunca acabar.

De ahí que tras cuestionarme un cliente qué sería necesario implantar a lo largo del proceso de cambio que querían iniciar, les dejo las sugerencias o mandamientos casi de obligado cumplimiento si se quiere tener éxito y no sufrir por el camino:

 

1º Tómatelo en serio: crea un departamento de “gestión del cambio” o contrata un externo que lo haga

El gran reto es cambiar el motor de un trasatlántico en plena navegación, incluso hasta con vías de agua debido al embiste de las olas (=mercado). Pero ¿cómo se puede afrontar este reto si toda la tripulación está en el “día a día”? Hace falta crear un equipo o bien un departamento si es una gran empresa, (como en el caso de Miguel Angel López, Director del Departamento de Gestión del Cambio de Mapfre), o también valorar la ayuda externa de personas con conocimiento, y más importante, con experiencia para diseñar la estrategia a llevar a cabo, desactivando la resistencia antes de empezar, implicando a todos los stakeholders, escuchando ideas, sugerencias y quejas que existen, pero que nadie escuchaba, y aplicando las metodologías necesarias para hacer el proceso de transformación lo más sencillo y rápido posible.

 

2º Incluye como punto del orden del día del Comité de Dirección, qué cambios se están haciendo por departamento

Es frecuente que en el orden del día de cualquier Comité de Dirección se resuelvan cuestiones tácticas de la coyuntura del momento. Pero ¿qué pasaría si hubiera un punto donde cada departamento tuviera que informar qué mejoras ha elegido, no el jefe del departamento, sino el equipo que lo integra para implementar ese mes? ¿Cómo quedaría un departamento si dijera “este mes no hemos tenido tiempo de mejorar nada", o "no hemos elegido nada en concreto para este mes” mientras el mundo está cambiando sin compasión alguna? La mejor forma de focalizar y alinear a los equipos, es hacer seguimiento desde las grandes estancias de la organización. Ello manda un mensaje claro de prioridad y de la cultura de la “mejora continua”.

 

3º Utiliza OKR para poder ser ambiciosos, estar alineados y poder trabajar con datos

Nuevos tiempos exigen nuevas metodologías o marcos de trabajo. OKR (Objetives and Key Results) permite definir objetivos “moonshot” (objetivo la Luna) tanto top-down (de arriba hacia abajo) como bottom-up (de abajo hacia arriba), alineando a toda la organización, y sobre todo generando discusiones con datos. Aquí les dejo una píldora de su creador Andy Grove (co-fundador de Intel): “el 70% es el nuevo 100%”.

 

4º Actualiza tus Metodologías y Arquitectura para cambiar tu Cultura

Todos buscan crear una nueva “cultura de empresa”, pero la realidad es que cada departamento tiene su propia cultura, pues es fruto del liderazgo y el adn del equipo que lo conforma. Si queremos cambiar la Cultura, esto no se consigue con grandes discursos, paneles o convenciones. Se logra trabajando de forma diferente, con nuevas metodologías o marcos de trabajo. Piensen por un momento el cambio y mensaje diferente que supondría que cada reunión del equipo fuera coordinada y dirigida por uno de sus miembros de forma rotatoria. ¿Qué sucedería? Ustedes mejor que yo lo saben.  ¿No sería un cambio a la cultura del liderazgo “unipersonal”? Y en cuanto a la arquitectura, ¿qué sucedería si en lugar de trabajar por silos departamentales, empezáramos a crear proyectos con equipos multidisciplinares y totalmente autónomos, alejados de las guerras de los egos de los jefes de departamento?

 

5º Sal de tu despacho

Muchos directivos se enorgullecen afirmando: “Yo tengo la puerta abierta a todo el mundo” y la pregunta que les hago es: “¿Y por qué nadie entra?”. O mejor dicho: “¿Y por qué tú no sales?”. Pero no con esas salidas a mercado preparadas, donde se monta un teatro para que todo parezca perfecto. La guerra se ve en el frente, no en los despachos. Hay que bajar a escuchar, a desactivar rumores, a hacer sentir a las personas que son importantes, a arremangarse con ellos si es necesario. Es como el general que visita a los soldados antes de la batalla. Come con ellos, ríe con ellos, estate con ellos. Porque ello generará una conexión personal incluso más fuerte que la que tengan con la empresa, y eso será tu liderazgo. Y una pregunta para testear la coherencia de los discursos: si las personas son lo más importante, ¿cuánto tiempo dedicas a tener conversaciones 1:1 o dar feedback y reconocimiento de manera regular a los miembros de tu equipo más directo?

 

6º Comunica, comunica, comunica

Lo que no se sabe, no emociona. He visto cómo organizaciones finalizan con éxito numerosos cambios, pero sin embargo, son desconocidas para la gran mayoría. Y cada vez que comienzan un nuevo proyecto, es descorazonador el discurso tóxico existente (“ya se ha intentado y no funcionó”, o “más de lo mismo”), sencillamente por desconocer los éxitos que se han alcanzado previamente.

El cambio

es una batalla de emociones

Unas veces se pierde por no saber gestionarlas y otras se ganan sencillamente por saber controlar su temperatura, ya sea interna del propio líder o la externa del ecosistema que se intenta cambiar.

 

7º La clave está en tres elementos: seguimiento, seguimiento, seguimiento

La inercia del día a día, impide dedicar tiempo a los proyectos que harán mejorar la organización. He comprobado de primera mano, cómo procesos de 8 horas los redujimos a 33 segundos, o cómo 102 horas mensuales dedicadas a la impresión y archivo de documentos se quedaban en 0 por el simple hecho de hacer una pregunta al departamento jurídico que verificó la inutilidad de la tarea que se estaba haciendo, pero que perduraba por la famosa frase “es que siempre se había hecho así”. La clave para finalizar los proyectos de cambio está en crear un sistema de seguimiento regular, con los artefactos visuales necesarios para ver, distribuir y celebrar los hitos a conseguir, además de definir métricas que permitan monitorizar y celebrar su logro.

“Sin datos,

la discusión siempre la ganará el jefe”

En caso contrario, estaremos perdidos y desanimados en mitad de numerosos proyectos sin acabar.

 

8º Activa la Inteligencia y el Liderazgo Colectivo

Esto es lo más duro y difícil para los jefes tradicionales. Supone evolucionar de “líder solucionador unipersonal” a “líder facilitador” de soluciones colectivas, invitando a que los miembros de tu equipo lo lideren, porque serán ellos mismos los beneficiados del cambio. Es frecuente ver organizaciones estancadas, debido al colapso en el que vive el mando superior, cayendo en la micro-gestión y siendo embudo de numerosos proyectos que se podrían poner en marcha si permitiera ese liderazgo colectivo. Recordemos un matiz del nuevo liderazgo que exigen los tiempos actuales:

Un líder ya no crea seguidores.

Crea líderes

En resumen, a menos que apuestes al 100% por invertir en la gestión del cambio, quedarás anclado en formas de trabajo antiguas, poco efectivas, ineficientes y con un enorme coste personal, para ti como líder y para el resto de las personas que integran tu organización.


lo que aprendi del covid19

Lo que he aprendido con el Covid 19 en 3D

Hace unos días, un empresario me retó a compartir el aprendizaje personal que ha supuesto todo lo vivido con esta crisis. Lo cierto es que me incomodó, puesto que hay algunas reflexiones íntimas que tal vez me pudieran hacer sentir desnudo y ridículo o posiblemente fueran muy duras en su contenido. Pero haciendo partícipe de esta inquietud a un amigo del que aprendo y es apoyo, me dio el empujón necesario, puesto que nunca sabemos qué mensaje o reflexión puede ayudar a ver las cosas de distinta manera.

Y como el propio título afirma, lo haré en 3D, es decir, en tres dimensiones: espiritual, empresarial y social

 

A nivel espiritual

1º Superar a Bruce Lee

“Be water, my friend” es lo que este maestro y referente en artes marciales afirmaba. Leyendo uno de los libros de Phil Jackson (exitoso entrenador con 11 anillos de la NBA), éste comentaba una cita acerca de cómo definir el budismo: “Todo cambia”. Y lo explicaba con estas palabras: “A menos que lo aceptes, te resultará imposible encontrar el auténtico equilibrio. Claro que aceptarlo significa aceptar la vida tal y como es, no sólo lo que consideras bueno”. Por lo tanto, toca ser como el agua y fluir con cada cambio.

 

2º Eliminar la adicción a la queja

De todos los días que hemos vivido con los diferentes confinamientos, recuerdo uno de ellos como muy crítico y desesperante. Cuando ya salíamos de uno de ellos, me cambiaron un evento presencial en cinco ocasiones en un mismo día: se podía, no se podía, cambio de condiciones, cancelación, nuevas medidas, etc. El hartazgo fue tan grande que recordé una frase de las que en alguna ocasión han aparecido en mi vida: Estoy harto de estar harto. Y fue ver un reportaje de deportes de riesgo, donde desperté al mensaje que antes no veía: quejarse es seguir en el pasado. Es invertir tiempo en lo que ya fue y mientras ahí sigamos, no estaremos con capacidad para reaccionar a lo que puede venir.

Estos deportistas de Moto GP, surferos de olas gigantes, esquiadores “suicidas”, no gastan un segundo en quejarse. Sólo reaccionan ante el imprevisto. Y así algo cambió en mi sistema neuronal: ¿se suspende el evento? Pues se suspende ¿Se vuelve a permitir? Pues lo hacemos. ¿Se cancela? Pues a otra cosa. Algo mutó en mi mente, para reaccionar y mirar para adelante, en lugar de lamentarme y quejarme ante lo que ya no puedo arreglar.

 

3º Diálisis emocional: tocaba hacer retiro espiritual

En todos estos días donde veía y sufría una constante falta de educación, crispación y malas formas por parte de personas, ya fuera en un restaurante, tienda o simplemente conduciendo, noté que yo mismo empezaba a crisparme y tener reacciones que no estaban a la altura que siempre he querido. Por ello decidí hacer mi propio retiro espiritual y marchar unos días solo a un hotel. ¿Duro? Sí, durísimo, pues el ego campa a sus anchas, aprovechando la imposibilidad de distracción (personas, televisión u ordenador) para enturbiarnos por medio de inumerables pensamientos. Pero a la vez, es en la soledad donde podemos descubrir la sabiduría interior que todos tenemos, pero que debido a nuestra ocupación diaria, no escuchamos. Sólo algunos mensajes de nuestro corazón, alma o espíritu aparecen si estamos callados, totalmente callados y aguantamos cruzar esa tormenta de ruido, carencias, juicios, comparaciones y falta de amor (hacia nosotros y hacia otros) en la que pasamos gran parte de nuestra ocupación mental.

 

4º Vivir con pasión y sobre todo con “compasión”

En ese propio retiro, recordé (en el mundo emocional, descubrir es recordar lo que ya sabías, pero no sabías que lo sabías) que cuando “una persona tiene un mal comportamiento, es porque internamente está mal”. Lo veía en los demás, y ¡guau!, cómo no, en mí mismo. Y en ese silencio que les comentaba, me venía una frase a la mente, que bien ejemplificaba Nelson Mandela: Debes tener COMPASIÓN” con quien reacciona mal. “Deja de estar en la mente, y conecta con el corazón” me decía mi querido amigo Ato, en una sesión de coaching con caballos (fascinante espejo para revelar y mostrar qué batallas a nivel interno se experimentan). Pero como le aclaraba a una amiga que está en plena lucha con el mundo, tener compasión no significa no reaccionar ante un abuso, sino hacerlo desde un equilibrio emocional donde nuestra reacción ayuda a dar una respuesta acorde y equilibrada al reto que recibimos.

 

5º Formamos parte de la Naturaleza y sus estaciones

¿Verdad que la Naturaleza tiene cuatro estaciones? Pues al ser humano también le sucede. En ocasiones nos toca pasar un invierno “interior”, un periodo de vacío, tristeza, aburrimiento o crisis. Huimos de ello, porque en nuestra sociedad pasarlo mal está mal visto. Todo debe ser éxito y aparentar. Pero qué bueno es aceptar ese periodo de invierno interior, aprovecharlo para recogernos, sabiendo que todo pasa. ¡Todo! Krishnamurti afirmaba: el sufrimiento es el conflicto entre el “es” y el “debería ser”. Y observo cuánto tiempo pasamos en el “debería ser”, y es ahí cuando nos perdemos lo que “es”.

 

6º Soy un enchufe mal enchufado

Si algo vi en ese retiro es que a menudo busco “enchufarme” a personas o proyectos para cargarme de ilusión y energía. El primer problema es que en muchas ocasiones me equivoco de personas, o los proyectos no salen como quisiera. Y ello me afecta enormemente. Ello me obliga a afinar para que nada ni nadie me robe mi energía. Pero el segundo problema está en que "soy enchufe". Es decir, busco fuera cosas o personas que me carguen, cuando tal vez, si buscara en mi esencia, en mí mismo, encontraría algo maravilloso, que siempre estuvo y que desconocía u olvidé por el camino.

 

Y así podría compartir más y más lecciones de vida, que seguramente para muchos pueden parecer vanas y simples, para otros recordarles lo que ya sabían, y para el resto hacerles pensar de forma diferente.

 

A nivel empresarial

1.- Diferentes reacciones a la misma crisis

Sin duda ante esta situación que todos hemos vivido ha habido diferentes reacciones en cuanto a las organizaciones:

- aquéllas en las que el problema es que “no ven el problema”. Esta situación de incertidumbre, ha dejado al desnudo todas aquellas carencias que ya venían arrastrando, pero que ahora se acentúan debido a la brutal incertidumbre.

- las que quieren cambiar, pero es difícil aprender a nadar cuando el Titanic se está hundiendo. Muchas han tenido épocas de bonanza, pero poco invirtieron en innovación, captación y gestión del talento, adaptabilidad, etc. y es ahora cuando quieren aprender. Lo tienen difícil.

- las que han sido capaces de activar un proceso de cambio interno, aunque habría que esperar para verificar cuáles lo siguen manteniendo, y cuáles volverán atrás.

- las que ya estaban preparándose y esto ha sido un reto más, con pérdidas, estrés, riesgos, etc., pero han reaccionado como ese barco que cruza el Atlántico que si bien van a luchar con tormentas y olas gigantes, sí están preparados para atravesarlas y seguir navegando en el futuro.

¿En qué categoría está tu organización?

 

2º Resiliencia o anti-fagilidad

¿Recuperarse o ser mejores? Se insiste en la resiliencia como capacidad para recuperarse, pero hay empresas que están yendo más allá. No sólo piensan en recuperarse, sino en una transformación cultural que les haga poder sobrevivir y tener éxito en un mundo hiper cambiante. Y se están preparando para ello.

 

3º ¿Planifición? De lo anual a lo semanal

Parecía antes de esta crisis, que el mundo sólo cambiaba el 31 de julio o el 31 de diciembre cuando se presentaban los presupuestos y los planes estratégicos. Ahora las organizaciones están viviendo una planificación semanal, o hasta diaria. ¿Nos hemos preparado para ser veloces en ejecución y rápidos en el cambio? Comparen a un esquiador de fondo, con su ruta trazada y la rutina de movimientos, con un esquiador que se desliza por una montaña de nieve virgen. Esto es lo que nos está tocando vivir. ¿Está tu organización pública o privada, lista para adaptarse al cambio continuo?

 

4.- Darwin se quedó obsoleto

Considero que la famosa frase “la especie que sobrevivirá no es la más inteligente, sino la que mejor se adapte al cambio” ha quedado obsoleta. Si vamos a adaptarnos, puede que cuando lo consigamos no queden clientes, o ya el entorno haya vuelto a cambiar. Nos toca “anticiparnos”, estar preparados para cuando venga la ola. Es lo que hacen los aventureros: analizar y prepararse para lo que puede venir, porque si esperamos a reaccionar cuando la ola está encima, es posible que no podamos reaccionar.

 

A nivel social

Obviamente no se puede generalizar, pero si no generalizamos (que es aquello que se manifiesta en mayor medida) no podríamos hablar de nada.

 

1º Vivimos en una sociedad estúpida

Sí, es duro decirlo, pero ver cómo una juventud basa su autoestima en los “Like” de cualquier red, es triste. Cuando vemos cómo ciertas personas u organismos nos manipulan para enfrentarnos ya sea por el pasado, el sexo, ideas políticas o cualquier otro aspecto, hace que venga a mi mente la imagen de alguien riéndose de nosotros por los enfrentamientos que desde su poltrona genera con total impunidad. A ello habría que añadir, que las crisis tal vez no nos hagan mejores, sino que manifiesten de manera exponencial lo que realmente somos: los que son solidarios, se volcarán aún más, y los que son desequilibriados y egoístas, lo mostrarán con mayor visceralidad.

 

2º No somos maduros económicamente

Esta situación ha revelado que vivimos como “la cigarra”, en lugar de como “la hormiga”. La capacidad de ahorro es casi nula. Ello ha generado mucha desesperanza, angustia y estrés. Pero eso sí, tenemos el último modelo de todo (televisión extra-ultra plana, la última versión del móvil, etc.). Veo cómo la gente se endeuda para pagar el último capricho de un hijo o una hija que demanda cosas para ser aceptado por su grupo o cómo no somos capaces de generar un colchón económico para sobrevivir al “invierno”.

 

3º No nos trabajamos interiormente

Este confinamiento ha puesto a prueba la madurez psicológica de muchas personas. La soledad y la incertidumbre han sido dos bombas nucleares que han sacudido nuestra psicología. Pero, sin minusvalorar sus efectos, he comprobado cómo mucha gente no se ha trabajado con anterioridad. Viven en continua distracción y de repente, ¡zas!, todo se ha parado y no se pueden distraer con casi nada. Nos toca estar con nosotros mismos, y eso da mucho miedo, desconcierto y temor.  ¿Cuántas personas están visitando a psicólogos en esta pandemia? Ojalá se nos caiga ese ideal o mito de que siempre hay que estar bien, como una continua fiesta de verano, y aceptar que debemos leer (sí, sí, leer) y alimentarnos de aspectos humanos, emocionales o espirituales para gestionar el mundo exterior.

 

4.- Nos toca activar a una Sociedad Civil dormida

He visto con impotencia cómo la Sociedad Civil anda crispada, pero a la vez impotente de dar una solución a lo que sucede. Lo cual es aprovechado por otros. ¿Y qué observo? Incapacidad de organizarse, pues la queja está en nuestras conversaciones, pero nada se hace. Hay maravillosas iniciativas sociales de auténticos héroes, que sólo por un hartazgo pusieron en marcha microproyectos pero que ahora ayudan a cientos y miles de personas. ¿Por qué no pasar de la queja a la acción organizada y solidaria? Esto es lo que un grupo de amigos vamos a intentar hacer creando una Fundación (se agradecen ideas y voluntarios) que active a la Sociedad Civil para aplicar la Inteligencia, Responsabilidad y el Liderazgo Colectivos. ¿Les suena verdad? Unos prestarán neuronas, otros recursos económicos y otros sus manos. Viendo los problemas sociales, medioambientales, económicos y emocionales, nos toca preguntarnos ¿y yo qué puedo hacer para mejorar mi entorno? No podemos ser islas dentro de una isla. No se trata de ir contra nadie, sino de ir juntos, haciendo que estos proyectos sociales formen parte de nuestras conversaciones, inculcando valores a unos hijos que están tan desorientados como sus padres, y que tal vez alineando mentes, recursos y corazones, podamos, si no cambiar el mundo, sí cambiar micro-mundos.

Lo dicho, espero que este reto haya servido para algo.


Sirve de algo la formación

¿Sirve de algo la Formación?: del KPI al KPT

Pasado unos meses, cuando preguntas en una organización de qué ha servido la formación recibida, en muchas ocasiones, la respuesta que se recibe es “para nada”. Es triste y duro, pero es la realidad.

¿El motivo? Mientras no cambie el ecosistema, toda ese esfuerzo económico de tiempo y dinero, no genera el efecto deseado.

 

La Formación no sirve mientras no trasforme el ecosistema. Pero puede que el ecosistema actual no permita la aplicación de la formación recibida. Clic para tuitear

 

Y la pregunta es clara: ¿por qué cuando se manda un equipo a la formación, no se incluye al superior? Parece que por subir en la escala jerárquica ya no deben formarse junto con su equipo. Porque lo más frecuente cuando impartes formación y los asistentes la valoran y ven ilusionante el poder aplicarlas, es que te pregunten: “¿nuestro jefe ha recibido esta formación?” Y cuando pones cara de “No…”, entonces ellos ponen cara de “No va a servir de nada”.

Por otro lado, está la planificación de dicha formación. Y aquí tenemos que hablar de los indicadores que se suele utilizar para justificar o valorarla. Suelen ser a niveles cuantitativos, como la cantidad de formación impartida o el número de personas que han asistido. Son los clásicos KPIs (Key Performance Indicators). Y a nivel cualitativo, si les ha parecido bien el formador, la materia, o incluso si la podrán aplicar. ¿Creen que son los válidos? Puede que para el Comité de Dirección sea lo acostumbrado.

Pero y ¿si lo cambiamos por los KPT (Key Performance Transformation, algo así como “Indicador de Transformación en el Desempeño”)? Es decir, qué ha cambiado en la organización (eficiencia, tiempo de respuesta, duración de las reuniones, cantidad de emails, satisfacción del cliente, generación de valor, etc.) con la formación recibida. Ahí está la clave de la formación: generar cambios y mejoras. ¿Para qué si no?

Pero tal vez la planificación de la formación tendría que hacerse de otra forma. Los pasos que me atrevo a sugerir podrían ser:

1.- ¿Qué queremos mejorar?

2.- ¿Cómo lo medimos?

3.- ¿Qué objetivo de transformación nos fijamos alcanzar?

4.- ¿Qué formación sería necesaria impartir para alcanzarla?

5.- ¿En qué plazo debemos verificar su mejora y logro?

6.- ¿Qué seguimiento vamos a hacer para implementar los cambios que la formación ha ayudado a implantar?

Valga el ejemplo de un simple curso de Gestión del Tiempo. Los asistentes suelen salir satisfechos, pero cuando lo van a poner en práctica, llega el gran jefe y convoca una reunión sin avisar, sin preparar, sin orden del día, sin respetar los turnos de palabra, donde sólo hablan unos y no se invita a participar. ¿De qué sirvió la formación? Posiblemente para generar mayor frustración, pues la decepción es el resultado de las expectativas menos la triste realidad.

O hagamos una formación en metodologías Agile. Empezamos con un Kanban, y hasta podemos explicar Scrum o DevOps, pero si no hay un seguimiento, empiezan a diluirse los cambios iniciales, y al poco tiempo ya no se hace, o los nuevos roles son sólo nombres (Product Owner, Scrum Master, etc.), cuando la verdad es que se sigue con la mentalidad de antes.

Pero ¿qué pasaría si se define “qué se quiere cambiar y cómo vamos a medir su mejora” a través de la implementación de los OKR adecuados, fijando un periodo determinado para revisar que los indicadores de transformación (KPTs) se hayan logrado? Entonces me atrevería a afirmar que hemos logrado el retorno de la inversión y sobre todo, motivación para asistir a nuevas formaciones.

Porque no hay nada más triste que frases como “ya ha venido el jefe con una nueva moda que no servirá para nada”. Es terrible ver la Formación, el vehículo que puede transformar la cultura, las metodologías de trabajo, las relaciones y los rendimientos, siendo un agujero de tiempo y dinero.

¿Formación? Sí, desde luego, pero enfocados a lograr transformaciones concretas, previamente definidas, medidas, acompañadas en su aplicación, alcanzadas y celebradas.


cambio

Las cuatro misiones de un CEO en tiempos de cambio

Es frecuente hablar de la “nueva normalidad”. A nivel de organizaciones, esta “nueva normalidad” va a ser el salvaje cambio continuo. No hace mucho sólo lo veían algunas, ya fuera por el sector en el que estaban (principalmente las tecnológicas) o por el tamaño (al jugar en varios mercados). Pero la extrema incertidumbre, casi por días, es nueva. Ya sólo tenemos que estar listos para girar el barco ante una nueva realidad, una nueva normativa o un nuevo imprevisto.

Pero en este contexto, ¿qué debe hacer la figura del CEO como máximo responsable de la organización? A mi parecer, cuatro son las misiones en las que debe focalizarse:

1.- Inspirar parar activar la motivación “intrínseca organizacional” (Why-North Star-Moonshot)

Cuando estamos en plena tormenta, el capitán debe poner un rumbo, y alinear a toda la tripulación en esa dirección. En el caso de las organizaciones, dicha dirección debe conectar con el alma y el espíritu de las personas, porque estamos hablando de motivación “intrínseca”.

Daniel Pink en su magnífico libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, desmonta creencias profundamente arraigadas sobre la motivación extrínseca (producida por factores externos: dinero, poder, reconocimiento, posición, etc.), y profundiza sobre el poder de la motivación “intrínseca”. Y es aquí donde creo que hay dos motivaciones intrínsecas:

- la que genera el propio individuo por sí mismo

- la que la organización puede crearle internamente al individuo

¿Qué quiero decir con esto? Simon Sinek lo denomina buscar el “Why” (el Por Qué de la existencia de la empresa); Mckinsey lo llama “North Star” (la estrella que guía); pero a esta motivación intrínseca también se le denomina fijar un objetivo “Moonshot” (alcanzar la luna), como algo imposible, pero que a la vez nos reta.

 

La clave para inspirar es activar la motivación intrínseca organizacional (= Why / North Star /Moonshot) Clic para tuitear

 

Pues bien, un CEO, tiene que lograr, y más en estos momentos, definir ese Why, esa North Star o ese Moonshot, preferiblemente con la participación del mayor número de personas de la organización, para despertar la motivación “intrínseca” que inspire, motive, alinee y suponga un reto global a la organización. Es decir, aquello por lo que la gente trabajará, volcando su talento y poniendo su alma en ese propósito organizacional.

Para esto, hay que diferenciar entre “tarea” (pico piedras), “objetivo” (construyo un edificio) o “propósito” (construyo la mayor catedral del mundo). Otro ejemplo podríamos verlo en un deportista: tiene una “tarea” (tengo que entrenar), un “objetivo” (quiero ganar el partido) o un "propósito" (quiero ser el mejor del partido). 

Por lo tanto el CEO, en su liderazgo de hacer evolucionar a la organización, debe activar esa fuerza, esa pasión y ese alineamiento de todos sus integrantes, por un reto colectivo inspirador.

Si no, sólo estarán haciendo tareas o consiguiendo objetivos, pero no trabajarán para un propósito motivador en sí mismo.

 

2.- Hacer una organización mejor tras cada crisis

Cuando llega la tormenta, muchos esperan que amaine para volver a navegar como antes. Esto ya no es suficiente. Toca ser mejores. Algo habremos aprendido de la tormenta ¿verdad?

Recientemente me comentaba una directora de departamento de una empresa de 800 personas, que en esta etapa de EREs, trabajaban mejor que cuando estaban todos, porque las decisiones se tomaban más rápidamente, confiando en la gente que estaba en el frente, y siendo más ágiles y ejecutivos que cuando las decisiones tenían que pasar por tres comités, mientras la realidad no esperaba.

A menudo la burocracia, los procedimientos obsoletos, los departamentos-silos, las reuniones largas y tediosas, los miles de emails fruto de una pésima comunicación interdepartamental, hacen que toda esta ineficacia sea compensada por la profesionalidad y las excesivas horas del personal, lo cual ni es reconocido, ni se intenta solucionar porque a los de arriba no les afecta.

 

La organización se ha puesto a prueba. Toca ser mejores. Algo habremos aprendido de la tormenta ¿verdad? ¿A qué esperamos para hacer cambios? Clic para tuitear

 

Considero que el CEO debe impulsar una continua evolución e indagar qué ha puesto de manifiesto la crisis al forzar la maquinaria, y lo que antes eran pequeños problemas casi endémicos (ineficiente comunicación, procedimientos obsoletos, ausencia de digitalización, etc.) deben ser ahora solucionados sin ningún tipo de excusa.

En resumen, definir qué debe cambiar la organización para ser mejores, ya sea para una adaptación continua o incluso, para saber adelantarse y estar preparados para cualquier tipo de cambio o escenario.

Y esto no lo puede hacer sólo, sino con mecanismos y metodologías para activar la Inteligencia Colectiva que subyace en la organización y que, o no se ha escuchado, o está dormida esperando a ser puesta en valor.

 

3.- Actualizar la Cultura de la organización

¿Por qué unas empresas perduran y otras desaparecen? ¿Por el tipo de tecnología? ¿Por la gran cantidad de clientes? ¿Por el tipo de mercado? Desde luego que no. El factor diferencial es cómo están organizados y la cultura que en forma de pensar, reaccionar y comportarse, hacen que sean innovadoras, adaptables y ágiles.

El CEO debe ser consciente cuál es la cultura existente: si existe empoderamiento o no, si hay transparencia en la toma de decisiones o desconcierto cuando se toman,  si la gente participa en el cómo lograr los objetivos o son meros músicos de una orquesta sinfónica, donde sólo tienen que ejecutar una partitura, o si existe colaboración entre los departamentos o más bien enfrentamiento por buscar cada uno su interés propio.

Y a partir de aquí, generar los mecanismos, ya sean estructurales (creando equipos multidepartamentales, eliminando silos o diluyendo capas en la toma de decisiones), o metodológicos (se comparte la información y la toma de decisiones, daily meetings, retrospectivas, etc.) para que en el menor tiempo posible cambiar una cultura que esté acorde a los retos que el mercado y el mundo plantean.

El mundo estable y previsible desarrolló las organizaciones tipo máquinas.

El mundo cambiante e imprevisible demanda organizaciones que evolucionen como los organismos que se adaptan rápidamente.

 

El mundo cambiante e imprevisible demanda organizaciones como si fueran organismos: evolución y adaptación constante. Clic para tuitear

 

4.- Lograr que los mandos intermedios sean impulsores del cambio

He visto muchos CEOs con grandes visiones y ambiciones de cambio. Sin embargo, se olvidan que quienes le pueden potenciar o sabotear su proyecto son los mandos intermedios. Unas veces por miedo a perder poder, otras por el coste del aprendizaje de un nuevo estilo de liderazgo (más facilitador que de controlador), y otras por no encontrar los estímulos o la inspiración para este viaje, pueden hacer que frenen o realmente anulen toda la energía y visión que el CEO quiso implantar y contagiar.

 

Un Ceo sin unos mandos intermedios que apoyen y sean coherentes con su mensaje, será un predicador en el desierto Clic para tuitear

 

Para lograr esto, hay que salir del despacho, bajar unas plantas del “rascacielo”, arremangarse, salir de visita con ellos (y no avisando, que todos sabemos que el escenario se prepara para pasar el examen),  escucharles, retarles y acompañarles, tal y como haría un General visitando a sus tropas en el fragor de la batalla. Es ahí, donde verán la coherencia de su mensaje, ya sea en la forma de hablar, de reconocerles el esfuerzo, de servirles, de retarles, de confiar y de empujarles a alcanzar las metas inspiradores que se hayan fijado.

 

Por lo tanto, estimado CEO, tu legado debe ser haber cambiando una cultura para generar la ambición de ser mejores tras cada golpe, inspirándoles a un reto que les una, motive y les haga sacar lo mejor de sí mismos, siendo ayudados por ese gran grupo que son los mandos intermedios. 

Y termino con una frase que tal vez lo resumiría todo:

La actitud de tu equipo, es reflejo de tu liderazgo. Clic para tuitear
agile

Hay vacuna contra el virus en las organizaciones: "ser" Agile

El maestro Javier Fernández Aguado, en uno de sus maravillosos libros “Patologías en las organizaciones”, con su fino y agudo sentido del humor, define algunas de esas enfermedades presentes en las organizaciones:

- Apendicitis: inutilidad de una sección o parte de la organización que produce perjuicios al conjunto (yo añadiría, personas que no se sabe lo que hacen, y que si no estuvieran, el organismo no lo notaría)

- Miopía: incapacidad para anticipar y prever los cambios del mercado

- Sordera: falta de humildad que impide atender las recomendaciones y avisos externos

- Artrosis: incapacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno

Me atrevería a añadir a su amplio listado una más:

- Ezquizofrenia: ver cosas maravillosas en la organización que no tienen nada que ver con la realidad.

Pero todo esto se ha agudizado con la actual crisis, lo cual generará mayor sufrimiento y sobre todo alargará la cura, si llegan a curarse…

La buena noticia es que hay una vacuna para eliminar todo esto y se llama “ser Agile”.

 

¿Qué nos está exigiendo el mundo?

Como comentaba en anterior post (Las empresas que deben surgir tras la crisis: ágiles y antifrágiles) ante un mundo salvajemente cambiante, imprevisible y donde la incertidumbre va a formar parte del presente, es necesario que nuestra organización sea:

- rápida: para ejecutar de forma efectiva y eficiente las acciones diseñadas

- ágil: para poder cambiar el rumbo inmediatamente ante una nueva realidad, lo que se reflejaría en una inmediata reacción para adaptarse o incluso anticiparse y enfocarse en otra dirección

- antifrágil: donde cada problema, obstáculo o crisis es una oportunidad para ser más competitivos, y en el caso que nos concierne, tener la iniciativa para rediseñar nuevas formas de trabajar más eficientes, innovadoras y motivantes

Obviamente, esto no se puede hacer solo, ni depender de un reducido grupo de personas. Si queremos sobrevivir es imprescindible:

- activar la inteligencia colectiva, escuchando y dejando participar a los integrantes de la organización

- desarrollar el compromiso de cada persona, y esto sólo se logra si dejan de ejecutar “tareas”, para pasar a tener un reto, un sueño y un propósito por el que implicarse

- cada persona se sienta líder, primero de sí mismo, y segundo, de su propio ecosistema (departamento, equipo, sección, etc.) para evolucionar y aportar valor.

Pero todo ello demanda crear otro modelo de organización. Es el modelo en el cual pequeñas empresas, startups, han podido adelantar a los grandes, no porque tuvieran mejor tecnología, sino porque supieron organizarse para que el talento, la innovación y la implicación alcanzaran su máximo desarrollo. ¿Por qué no aprender y hacer evolucionar nuestra organización?

 

¿Qué es y qué no es “Agile”?

Muchos equipos y organizaciones creen que por aplicar Scrum, Kaizen, Lean o usar tableros Kanban ya son Agile. Agile no es sólo aplicar unas determinadas metodologías o marcos de trabajo. Tampoco es únicamente trabajar en equipos autónomos. Agile es una forma de pensar, una cultura, una filosofía que determina una forma de pensar y trabajar, para lo cual se utilizarán dichas metodologías o híbridos adaptados y creados por el propio equipo u organización.

No voy a explicar el origen o los fundamentos (4 valores, 12 principios y varias prácticas, comportamientos y metodologías) en los que se basa, pues hay muchos artículos que lo detallan perfectamente. Más bien enfocaré la reflexión sobre las manifestaciones que harán que una organización sea considerada "Agile".

 

¿Qué es una organización “Agile”?

Bajo mi punto de vista es aquella organización que en sus metodologías (formas de trabajar), arquitectura (estructura y organigramas) y cultura (formas de pensar) alcanzan la mayor rapidez y capacidad de reacción para satisfacer al cliente, teniendo como centro de la organización a las personas.

Veamos estas tres dimensiones:

 

(A) METODOLOGÍAS

La forma de trabajar (reuniones, delegación, reportes, dirección, etc.) es determinante para la eficacia, eficiencia y la motivación de las personas.

 

 

¿Y si encontráramos metodologías que resolvieran todos estos problemas a través de la comunicación, participación, seguimiento y mejora continua?

En la actualidad hay todo un elenco de ellas: Scrum, Kanban, DevOps, XP, Design Thinking, etc. Cada una de ellas es adecuada para un tipo de reto o proceso, teniendo en cuenta que si en algo se caracteriza la filosofía “Agile” es que se deben adaptar a la realidad de la organización, y no al revés (tal y como afirma uno de los principios del Manifiesto Agile: “individuos e iteracciones sobre procesos y herramientas”).

Pero analizándolas todas, podríamos encontrar un ADN común, y que me atrevería a sintetizar en 5 características:

1.- Planificación conjunta: es la única manera de activar la “inteligencia colectiva” y a la vez lograr la motivación e implicación de las personas. Y esto se puede hacer tanto a nivel de equipos, o escalándolo con herramientas tales como SAFe donde todos los equipos se coordinan para lograr una planificación conjunta.

2.- Entregas cortas: es frecuente diseñar y finalizar un producto o servicio sin la participación del cliente durante el proceso. En la dinámica “Agile” la información y el feedback de dicho cliente va a enriquecer, acelerar y hacer más eficiente el flujo de trabajo, mediante entregas cortas y frecuentes, lo que permitirá hacer ajustes y evitar derroches de recursos, principalmente de tiempo.

3.- Seguimiento regular: los “daily stand-up meetings” permiten compartir información de manera regular para evitar errores, hacer ajustes o redefinir la carga o quién se hace cargo del trabajo. Ya no hay información oculta que dé poder a nadie. La transparencia debe ser máxima para poder reaccionar de manera inmediata y no haber dependencias, ni nichos de poder.

 

Para ser rápidos y ágiles, debe haber autonomía y para ello la información debe ser totalmente transparente #Agilidad Clic para tuitear

 

4.- Visualización del flujo de trabajo y su resultado: sólo visualizando el flujo de trabajo podremos ver dónde hay embudos, lo cerca o lo lejos que estamos de la meta o hasta el simple hecho de celebrar éxito y generar reconocimiento, en coherencia con poner a las personas en el centro de la organización.

5.- Mejora continua: ¿puede una organización evolucionar y sobrevivir si no hay espacios de tiempo fijados para mejorar? El día a día es un peligroso factor que impide levantar la cabeza, no sólo para adaptarse al futuro, sino para mejorar el presente. Por ello es imprescindible sistematizar espacios exclusivos para pensar y diseñar las mejoras continuas.

 

(B) ARQUITECTURA

¿Tiene sentido en un mundo donde la información es lo que permite reaccionar, que sigan existiendo departamentos-nicho? ¿Cuánto tiempo se tarda en subir la información para que decidan o autoricen personas que muchas veces están alejadas de la realidad? Si pensamos que tenemos inteligencia en nuestra organización o al menos personas experimentadas, ¿por qué no les permitimos como individuos o como equipos cierta autonomía para desempeñar su labor? ¿No se resolverían antes los problemas y a la vez se sentirían partícipes, responsables y motivados?

Ahora bien, esta autonomía debe ir acompañada de una estructura y procedimientos que permita la comunicación, el alineamiento y la coordinación de todos los implicados en las decisiones. ¿Libertad? Sí, pero responsable y coordinada.

No se trata ahora de copiar modelos de otros (Teal, Squads, Tribus, Sist. Operativo Dual, Holocracia, Sociocracia, etc.) sino de mirarnos al espejo, y reflexionar de manera conjunta para encontrar el sistema o el híbrido de sistemas que nos dote de agilidad, rapidez y adaptabilidad para una realidad en continuo cambio.

 

 

Y esta nueva estructura creará nuevas dinámicas, nuevos roles y nuevas responsabilidades, afectando y creando una nueva cultura donde la comunicación, la transparencia y la colaboración sea la materia prima de una nueva forma de trabajar.

 

(C) CULTURA

El propio sistema operativo llamado "cultura" se ha convertido en el virus de la organización.

Si no se cambia la cultura, todas las herramientas, metodologías, marcos de trabajo, estructuras y procedimientos no serán más que un cambio de maquillaje. Sí, es cierto que se avanzará aplicando Scrum o Kanban o haciendo reuniones breves, pero no se alcanzará el máximo potencial hasta que los valores y la forma de pensar no sean “Agile”.

Y el cambio cultural se focaliza en dos agentes: en los mandos y en los empleados ¿Qué cambios deben hacer en su forma de pensar, colaborar, dirigir y trabajar?

 

1.- A nivel de jefes

Tendrán que evoluciónar de “mandar y controlar”, a desarrollar la inteligencia colectiva y facilitar la participación como forma de involucrar, motivar y comprometerse.

¿Qué ganarán? Primero, calidad de vida y en segundo lugar, poder desempeñar el trabajo donde aportarían valor. Y si no, estimados mandos intermedios,  pregúntense:

  • ¿Cuántas actividades y tareas hacen que no deberían estar haciendo?
  • ¿Cuántas actividades y tareas “no hacen” que “sí deberían estar haciendo”? (por ejemplo, mirar al futuro, definir un propósito que active e ilusione a su equipo, crear entornos motivantes, desarrollar a las personas, formarse, etc.)

Por lo tanto el foco ya no estará en controlar a los equipos, sino en crear conexiones, ser transparentes, dar autonomía, facilitar su crecimiento, definir “moonshots”, hacer seguimiento de los OKRs, etc.

 

2.- A nivel de empleados

Me atrevería a resumirlo en saber transformarse en “líderes kaizen”, es decir, personas cuya ambición sea mejorar y evolucionar de manera constante, como única forma de seguir siendo competitivo en un mercado laboral cada vez más exigente y a la vez, como forma de aportar valor y supervivencia a la organización en la cual se encuentran.

Pero para ello, hace falta inyectar en el cerebro y en el corazón un tipo diferente de neuronas. En el cerebro, para aprender nuevas formas de trabajar. Y en el corazón, para integrar nuevos valores que permitirán que alcancen su mayor potencial como profesionales y como personas.

¿Cuánto vamos a tardar en repensar y adaptar nuestras formas de trabajar a los nuevos modelos de gestión y liderazgo?

¿Somos conscientes que nos estamos jugando nuestra propia supervivencia en este mundo cambiante?

¿A qué estamos esperando?

 


ÁGILES

¡Corre! Forrest ¡Corre!: cómo convertirnos en ágiles y antifrágiles (2º parte)

¿Recuerdan la escena de Forrest Gump empezando a correr mientras los niños le perseguían en bicicleta?

Me vino a la mente identificando dichos niños con el Covid-19, a Forrest Gump con una organización cualquiera, y a su aparato ortopédico a todo aquello que paraliza dichas organizaciones y no les permite correr y dejar atrás el peligro: burocracia, departamentos-silos, egosistemas, viejos procedimientos, etc. Pero o nos liberamos de ellos, o los "niños" (Covid-19, un nuevo competidor, etc.) nos atraparán. ¿Cómo lograrlo?

https://www.youtube.com/embed/Vrd5OOFgzDw

Muchos son los caminos, las estrategias, así como el orden, pues dependerá de la cultura, el tipo de liderazgo en la organización y el ecosistema más o menos exigente en el que se desenvuelvan. Pero me atrevería a sugerir las siguientes:

Las tres fuerzas que condicionan un proceso de cambio o transformación son: la cultura, el tipo de liderazgo y el ecosistema en el que se encuentre la organización Clic para tuitear

 

1.- Dar sentido de urgencia

Como bien dice Kotter, es el primer paso. Pero ¿cómo la creamos? Considero que hay tres formas:

- Peligro: en este caso, no ha hecho falta buscarlo, pues la propia realidad (Covid-19) lo ha generado a todos los niveles y a todas las organizaciones.

- Mirarse al espejo: tal y como define Vineet Nayar en su maravilloso libro “Primero los empleados. Los clientes después”. Esto supone tomar conciencia a través de algún dato de dónde estamos y provocar una catarsis y una ambición por mejorar.

- Ver el futuro: implica llevarles a través de la inspiración o de la propia experiencia en un entorno que va por delante nuestro, hacia donde tendrán que estar en el futuro. Dos ejemplos que considero válidos. ING se dio cuenta de que tenía que evolucionar de un "banco con tecnología", a una “empresa tecnológica que da servicios financieros”. Igualmente Volvo, cuya visión pasó de ser un "coche con tecnología", a “computadoras con cuatro ruedas”.

 

2.- Muéstrales lo que ganar

Cuando queremos hacer cambios, nos fijamos lo que va a ganar la organización, pero no la lectura que ellos pueden hacer de ese proceso. Donde la empresa gana en rapidez, ellos van a ganar en torpeza para manejar las nuevas herramientas. Donde se estimula la participación y la inteligencia colectiva, otros verán pérdida de poder, presupuesto o de toma de decisiones. Por lo tanto, es necesario hacerse cuatro preguntas:

- ¿Qué van a ganar ellos?

- ¿Cuánto les va a costar?

- ¿Qué quieren mantener?

- ¿Qué pierden si siguen igual?

Es necesario analizar las cuatro vertientes que en toda persona o colectivo se generarán de forma consciente o inconsciente, para diseñar acciones y propuestas que desactiven cualquier resistencia antes de comenzar el cambio.

 

3.- Busca a alguien externo con experiencia

Y ello por varias razones:

- te protege al no exponerte a las guerras internas de supervivencia o protagonismo

- aporta experiencia de muchos otros casos, lo cual ahorra tiempo, dinero y fricciones personales y departamentales

- puede mostrar aspectos que internamente sería peligroso poner sobre la mesa

- no pertenece a ninguna facción (si las hubiera)

Pero eso sí, es necesario imponerle una condición: dejar el conocimiento dentro de la empresa formando a “agile-coaches” para tener facilitadores y un equipo impulsor dentro de la organización. De otra forma, se genera una dependencia nada recomendable.

 

4.- Elige la forma: Big Bang o “caballo de Troya”

Este aspecto es una decisión estratégica, que como bien detallaba al principio, dependerá de la cultura, del tipo de liderazgo y de la presión del ecosistema en donde se encuentre la organización.

Una opción es a gran escala o el llamado formato “Big-Bang”. Es posible, pero hay que saber muy bien cómo hacerlo, utilizando metodologías de escalado tipo SAFe, Nexus, Less o Sos, pero adaptadas al reto fijado para darle velocidad al proceso de transformación hacia la agilidad.

O bien, llevar a cabo un proceso más suave, empezando por crear un laboratorio que permita experimentar y crear un caso de éxito con la propia idiosincrasia de la organización, para luego exportarlo a todo el resto de departamentos.

 

5.- La arquitectura cambia la cultura

Si somos capaces de ir diluyendo los departamentos-silos hacia equipos autónomos y autogestionados, sean o no multifuncionales (dependerá del reto que tengan que desarrollar) estaremos haciendo un gran favor a la nueva cultura que es necesario ir implantando para ser ágiles. Ya no existirán barreras o “invasiones” de funciones. El cliente es el objetivo y en ellos hay que enfocarse, dándole servicio en tiempo, forma y calidad. Vayamos diluyendo los cortijos de poder en aras de mayor rapidez en la toma y ejecución de las decisiones.

 

6.- Inyecta “antifragilidad”

En el nuevo liderazgo de organizaciones ágiles, ya no vale ser “reactivo”. Toca ser “proactivo”, e ir por delante en cuanto a imaginar opciones o soluciones para que el problema o la crisis, se convierta en un catalizador de una transformación o bien en la creación de un “océano azul” (un nuevo mercado donde no hay competidores…¡todavía!).

La propia historia da ejemplos de países como Japón o Alemania que resurgieron llegando a ser referentes tecnológicos y económicos años después. En lugar de apalancarse en un estado de derrota, y lamerse las heridas o autodestruirse (como algún país que todos conocemos…) utilizaron todo su esfuerzo y creatividad en superar y evolucionar como nación y economía.

 

7.- Ensaya nuevas metodologías o marcos de trabajo

Otros elementos que transforman la cultura son las metodologías o marcos de trabajo. No sólo Scrum (por ser la más conocido) sino la propia metodología Kanban (más allá del uso de los tableros visuales), DevOps, Design Thinking, etc.

Ante un mundo salvajemente cambiante, ¿pensamos seguir trabajando con las mismas metodologías que se usaban en un entorno estable? Sería un suicidio, no ya solo por el atraso del propio sistema de trabajo, sino porque hay otros muchos que ya lo han implantado, y llegará un día, que el talento emigre a esas compañías, o que nos adelanten y nos pillen con el paso cambiado, siendo muy difícil entonces reaccionar.

En resumen, ¿tiene sentido seguir caminando como Forrest Gump son sus aparatos ortopédicos, o la realidad nos está obligando a liberarnos de muchos aspectos organizacionales de un mundo que ya no existe y que puede ser un lastre para ser rápidos, ágiles y antifrágiles?

 


Tus tres liderazgos para el Management del futuro

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