Super heroes

Super héroes anónimos

Estamos rodeados de ellos, pero no se ven. Ayudan a cambiar el mundo o al menos permiten que las organizaciones sobrevivan y funcionen. Pero no se les reconoce. Y hasta se desconoce lo que hacen por parte de las altas instancias. En muchas ocasiones logran que las incapacidades, errores o egos de sus superiores no generen daños a clientes, proveedores o compañeros. Son los super héroes anónimos que están en todas las organizaciones, públicas y privadas. Este artículo está dedicado a ellos.

Si algo les caracteriza son el compromiso y la humildad. A pesar de sufrir en primera persona los errores y carencias de su organización, con su esfuerzo buscan que dicho daño no tenga efectos más allá de sí mismos. Desde la recepcionista de un hotel buscando información dedicando un tiempo extra de sus obligaciones para con el cliente, hasta un comercial que se preocupa por corregir personalmente el error de la organización, a pesar de que el procedimiento es obsoleto, engorroso y ya lo ha comunicado numerosas veces y nada se hace.

Son personas preocupadas por servir

y hacer que otros no sufran la desorganización de su organización

He visto empresas donde los directivos entran y salen a una velocidad endiablada. Pero la empresa sigue funcionando gracias a esos super héroes anónimos que bien, desde su puesto de administrativa contacta con las tiendas ante la ausencia de una jefa recién despedida, o el conductor que hace alguna hora extra porque en su ética, otros no deben pagar un protocolo sin sentido.

Por qué lo hacen

Son grandes y generosos. Cuando les preguntas por qué lo hacen, hay dos tipos. Los que te dicen, a mí me educaron así, y entonces sabes que son una especie en extinción (pues porque ya no se educa así), y los que aman a la empresa, ya que les ha dado el sustento y los recursos para disfrutar de una vida y dar a los suyos lo que tal vez no tuvieron en su adolescencia o juventud.

Habría que hacerles un homenaje por parte de los directivos y decirles “gracias por hacer que todo esto funcione, a pesar de nosotros”. O acaso invertir tiempo en escucharles, sabiendo de su labor o reconociendo este compromiso.

Seguramente no ascenderán, pero tampoco hacen estrategia de palacio. Sencillamente actúan según su propia ética, una palabra que no es muy oída, por cierto. Personalmente me asombran cuando además llevan una sonrisa constante, y a pesar de estar fuera de turno o no corresponderles cierta tarea, están comprometidos. No es justo, pero para ellos el compromiso y ayudar a los demás, está por encima de lo justo. Lo primero es el prójimo, incluso a costa de ellos mismos.

Reconocimiento

¿Qué se debería hacer? Sencillamente ponerlos en valor. Buscarlos y darles ese reconocimiento. De esta forma, primero, haremos justicia, y segundo, alimentaremos la llama de coherencia, compromiso y liderazgo que demuestran con sus invisibles acciones. Pero no, los directivos no tienen tiempo, a pesar de que en cada discurso y convención promulgan que las personas son lo primero. No hay más que ver las caras de los asistentes cuando se pronuncian esas palabras en una convención o lo leen en una publicación interna. Pero invertir en las personas cuesta poco, y les puedo asegurar que es muy gratificante. Además, si uno ahonda, son maestros en aspectos como la bondad, la generosidad y la sencillez.

Es cierto, no son todos así. Pero haberlos, los hay. Y sólo por justicia, y por ser al menos un poco humanos en esta alocada vorágine de objetivos y competencia, demos el merecido reconocimiento a todos esos hombres y mujeres que desde el silencio, la coherencia con sus valores y el compromiso son los super héroes anónimos que sostienen y dan valor humano a sus organizaciones.


Chica desmotivada

Cómo nos desmotivan

Es frecuente que para motivar a nuestros equipos organicemos alguna charla inspiradora. ¿Cuánto duran sus efectos? ¿Dos días? ¿Cuatro? En ocasiones puede regalarnos una idea reveladora o incluso hacernos levantar de la silla. Pero el lunes siguiente tendremos el mismo escenario que genera nuestra desmotivación. ¿Qué podemos hacer para incrementar la motivación de nuestro personal? ¿Dónde enfocamos nuestros esfuerzos? ¿En motivar? ¿O en averiguar cómo nos desmotivan ciertas actitudes que consciente o inconscientemente aplicamos? Porque como imaginarán, son dos fuerzas diferentes.

Parece que desconocemos u olvidamos que lo que motiva y desmotiva pueden ser aspectos distintos. Hay elementos que su ausencia desmotiva. Sin embargo, su presencia no motiva precisamente. Son los llamados elementos “higiénicos”. La salud es un ejemplo. Cuando no la tenemos, sentimos dolor, angustia o temor. Pero cuando disfrutamos de ella, parece que no la valoramos, y nos enfocamos en otras cuestiones. Lo mismo sucede con estos aspectos.

En el año 2000, Javier Fernández Aguado publicó un artículo (Sesenta y cinco técnicas contrastadas de desmotivación) donde reflejaba en cuatro grupo de acciones lo que producía desmotivación en las organizaciones: lo que hay que decir, lo que no hay que decir, lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer.

Y ello nos deja la gran pregunta con las que quisiera retarles con esta reflexión: ¿dónde nos enfocamos? ¿En motivar o en eliminar lo que desmotiva? Esta es una cuestión determinante, porque definirá cómo y dónde invertimos en las emociones de las personas. Además, del diferente coste económico que ello supone.

Elementos desmotivantes

Indaguemos si lo que está condicionando el estado anímico y motivacional de nuestra gente es la presencia de algunos de estos elementos. Porque si fuera así, tenemos el gran reto de eliminarlos y evitar estos elementos de desmotivación.

1.- Factores operativos

Son los que afectan a nuestra operativa diaria. Si tenemos falta de recursos, ya sea materiales, de personas o de tecnología, ello repercutirá en el rendimiento, el nivel de estrés o incapacidad para poder trabajar de forma productiva. Y qué decir de las condiciones de trabajo: espacios con ruido, mal acondicionados, etc. Igualmente podríamos hablar de la excesiva burocracia que ralentiza cualquier operativa o desanima cualquier iniciativa.

2.- Factores humanos

En este caso hablamos de elementos que minan directamente el alma, la pasión o el compromiso de la persona. Un salario injusto o diferencias salariales en la misma categoría, ya sea por tradición, favoritismo o diferentes convenios, puede ser causa de queja constante y de sentirse infravalorado o no respetado por la organización. Otros factores podrían ser un mal clima laboral, que generara un ambiente tóxico. Los motivos pueden ser varios: rumorologías, competencias estúpidas entre departamentos, mal liderazgo, falta de orgullo por la empresa, etc. Y cómo no, la conciliación, no sólo física, sino mental y emocional. Si no sabemos o no podemos desconectar por nosotros mismos o nuestro jefe/a no nos lo permite fuera de nuestro horario diario o en fines de semana, todo ello generará desmotivación.

3.- Factores jerárquicos

Cualquier forma agresiva de dirigir, no cumplir con las promesas, no reconocer el trabajo, mostrar favoritismo, ser egoístas, llegar tarde y hacer esperar, pueden ser elementos que revelen una falta de respeto que desde luego será percibida por las personas víctimas de ello.

Como podemos ver, antes de buscar elementos motivadores extrínsecos o intrínsecos, tal vez tengamos que mirarnos al espejo como organización y ser conscientes de nuestras técnicas de desmotivación hacia las personas.

Por un lado, seríamos coherentes con esa máxima de “las personas son el centro de nuestra organización”. Pero por otro, la inversión sería mínima. O al contrario, podría ser muy cara, pues supondría cambiar una cultura. Y esto ya es harina de otro costal.


Juan Ferrer servicios en web

Nueva etapa: nuevos servicios

Nueva etapa. Nuevos servicios. En ocasiones la Vida pide cambios. Unas veces es producido por algún evento externo. Otras, por inquietudes internas. ¿Qué hacer con esa “voz interior” o esa “musiquilla” que nos golpea a veces puntualmente y en otras no nos abandona? Cierto es que en ocasiones estorba y en otras decidimos callarla. Pero ahí está, buscando salir.  

Sueño

no es lo que piensas mientras duermes,

sino aquello que no te deja dormir

Tras muchos años ejerciendo como Formador, algo me estaba quitando el sueño. Impartir Formación, no significa que lleguen a interiorizarla a través de su implementación diaria.

El día a día

impide cambiar

el día a día

Los objetivos a corto plazo, las reuniones interminables, los imprevistos y en ocasiones la no asistencia del propio jefe a la formación, impedían que todo ese conocimiento se interiorizara y aplicara en su mayoría.

Diferentes reflexiones fueron bombardeando esa inquietud: busca clientes que crean en lo que tu crees (Simon Sinek) o menos es más (Jerry Maguire), o incluso tu corres para ganar, yo corro para divertirme (James Hunt a Niki Lauda en la película Rush). Todas ellas iban generando que tuviera que realizar un giro de timón en la actividad profesional. Y unos pocos grados, pueden hacer que recorras caminos diferentes y acabes en destinos no imaginados.

¿El resultado? Cuatro actividades que suponen alinear conocimiento, experiencia y sobre todo, esa pasión por la consecución de resultados:

CONSULTORÍA IN-HOUSE + “INTERIM MANAGEMENT”

Para muchos les sonará desconocido el concepto “Interim Management”. Consistiría en algo parecido a “alquilar un ejecutivo”, puesto que no está para quedarse. Se trata de un servicio para afrontar un cambio. A diferencia de la consultoría, cuya principal labor es asesorar, el “interim manager” entra a formar parte del equipo directivo de la empresa por un periodo determinado, con la responsabilidad ejecutiva de conseguir el objetivo. Aportan conocimiento, experiencia y su rentabilidad está en que trabajan por un periodo corto, con un objetivo en concreto y una vez conseguido, termina la relación profesional.

Esta vinculación supone un compromiso en el logro de objetivos. Ya no sólo se explica cómo hacer, sino que el trabajo es ejecutar el cambio solicitado.

(Ver enlace)

SPEAKER

En línea con lo anterior, las temáticas y contenidos de las conferencias, van enfocadas a compartir conocimientos y experiencias en materias de motivación, liderazgo y gestión del cambio:

  • Cómo ser líder de ti mismo
  • Gestión del cambio: cómo liderarla sin resistencias
  • Las tres dimensiones para crear una Cultura “Agile”
  • Los tres liderazgos para un mundo en cambio constante
  • El arte y la ciencia de Motivar: qué nos motiva de verdad y errores a evitar
  • Transformación Cultural: qué es y cómo implementarla
  • Cambios de paradigmas en el Management
  • El viaje “emocional” del emprendedor a través del cine

(Ver enlace)

COMITÉS DE DIRECCIÓN

En los Comités de Dirección, es frecuente trabajar más como grupo que como equipo. La propia estructura jerárquica y piramidal, añadida de cierta rivalidad, hace que en ocasiones se trabaje más como departamentos silos que como equipo de alto rendimiento: intereses contrapuestos, ambición por un futuro puesto, cultura competitiva, etc., hace que se compita en lugar de que se colabore. Y esto contagia la organización. La probabilidad de mimetismo descendente hace que los equipos copien el tipo de relación que predomina en los Comités. De ahí la importancia de que existan buenas relaciones, acompañadas de empatía, confianza y alineamiento.

En este caso, el objetivo es ayudar en las necesidades del Comité para activar la inteligencia y el liderazgo colectivo y de esta forma crear una nueva cultura, una mayor motivación y un total alineamiento de intereses que les haga trabajar como un equipo de alto rendimiento.

(Ver enlace)

CULTURA AGILE

“Agile” no es Scrum, ni daily meetings, ni post-it en las paredes. Es una filosofía con una serie de principios que impregnan diferentes marcos de trabajo y formas de producir valor. El objetivo es crear una organización que sea rápida, ágil, reactiva (más que adaptativa) y anti-frágil (cada crisis la hace ser mejor).

Y para ello, es necesario que toda la organización conozca, entienda y aplique dichos principios, traduciéndolo en unas formas de trabajar, comunicarse, participar y entregar valor que marca la diferencia de los tradicionales modelos de trabajo. 

(Ver enlace)

En resumen, había que hacer un nuevo planteamiento que generara más y mejores resultados. Y el cambio ha sido potenciar la Consultoría-in-house y en algunos casos actuar como Interim Manager en proyectos concretos y delimitados en el tiempo. Esto significa meterse en la empresa, formar parte de ese equipo que desde la Dirección intentan cambiar el rumbo, la cultura o la forma de trabajar.

Sin más, se abre una nueva etapa, más remangado, más involucrado si cabe y sobre todo más enfocado en terminar lo que se empieza.


Proposito de voluntarios

Propósito: ¿cuánto de importante es tenerlo?

En ocasiones el valor de las cosas está en observar los efectos de su ausencia. ¿Cómo es una vida o un trabajo sin un propósito? Parece que no debe ser tan duro, puesto que hay muchas organizaciones y personas que no lo tienen. Su día a día es o bien hacer tareas sin significado o disfrutarlas porque en sí mismo la propia tarea les aporta felicidad (o “Flujo” como diría Mihaly Csikszentmihalyi). Porque a nivel intrínseco tenemos dos factores que nos aportan motivación: el propósito y/o el disfrute de la propia tarea. Y tener ambos, ya sería gloria. Aunque aquí habría que matizar, siempre y cuando, no se tengan elementos “higiénicos” que vayan vaciando el “cubo de la motivación” (bajo salario, injusticias, falta de respeto, ausencia de recursos, etc.).

¿Qué supone tener un propósito como organización?

Implica darle un sentido a nuestra existencia, ya sea para “cambiar el mundo” (Steve Jobs a John Sculley-Ceo de Pepsi-cuando quiso contratarle), “llegar a la luna antes que los rusos” (Kennedy definiendo la misión de la Nasa en 1962), o sencillamente “generar felicidad en nuestros clientes”. Pero no sólo eso. Su valor está realmente en alinear todos nuestros objetivos, recursos, personas y esfuerzos. ¿Lo que estás haciendo o cómo te estás comportando está alineado con nuestro propósito? Es la gran lupa para evitar dispersión, hipocresías y falta de eficacia en nuestro día a día.

Igualmente es la gran fuerza que compensa nuestros sacrificios. Saber que tu trabajo está ayudando o siendo útil, por ejemplo, a familias, niños o personas con alguna necesidad, es un ungüento para las heridas del esfuerzo. No importa la tarea. No importa el qué haces. Importa el por qué lo haces. No tenerlo resta capacidad para inspirar a los equipos y a las personas. Y cómo no, a los clientes. Como afirma Simon Sinek en su explicación del Círculo de Oro, “la gente no compra el qué haces. La gente compra por qué lo haces”.

Un ejemplo de cambio de propósito

Imaginen que son responsables de una compañía de Seguros de Vida y Salud, donde sólo se piensan en los accionistas. La estrategia irá encaminada a que los clientes usen los servicios lo menos posible. Y la interacción de los empleados será únicamente para manejar reclamaciones.

Sin embargo, Vitality (compañía británica) fijó como propósito “hacer que la gente tenga mejor salud y mejorar y proteger sus vidas”. Esto cambió radicalmente la estrategia, puesto que el trabajo ya no es gestionar reclamaciones, sino empujar a los clientes a hacer ejercicio, comer bien y chequear su salud regularmente. Su interacción para mejorar sus vidas genera fidelidad, pero a la vez esto reduce gastos y costes de salud. Y si le preguntan a un empleado de la compañía, su trabajo ya no es “gestionar gente cabreada”, sino “ayudar a mejorar vidas”. Hay diferencia ¿verdad?

Igualmente el propósito conecta a las personas. No importa su raza, sexualidad, origen o pasado. Nos une un sueño, una causa, un por qué. Es la estrella polar que guía y da significado a una tarea a veces tediosa o aburrida. Es lo que llena el cubo de la motivación cuando se es consciente de formar parte de algo más grande que uno mismo.

Pero también permite hacer crecer a las personas. Si conseguimos que todos los integrantes de una organización privada o pública, lo construyan, sientan y se vinculen con ello, podremos darles autonomía, porque sabrán lo que hacer y cómo gestionar cada problema. Sustituyo el yo, por el propósito.

¿Qué debemos hacer?

Veo diariamente empresas y profesionales (profesores, médicos, abogados, directivos, funcionarios, etc.) que se han olvidado de su propósito. Lo que una vez les movió a hacer sacrificios o a canalizar una vocación, se ha perdido. Lo ves en sus formas de tratarte y de tratarse a sí mismos. Y las razones pueden ser varias: un sistema que les frustra, falta de recursos, jefes que confunden o incluso desmotivan. Han perdido su “swing”.

Pero tenemos una misión. Y no hay excusas. Debemos parar, incluso recogernos, dedicando tiempo para encontrarlo. Hay personas que te dicen que lo han perdido o que no saben cómo encontrarlo. Otras que es muy duro ponerse a ello. Tal vez sí lo sea, pero puede que sea tan duro en la misma proporción en que te has olvidado de ti mismo, priorizando a otros o incluso a tu organización antes que a ti. ¿Qué propósito daría un sentido a tus tareas? ¿Qué generaría que te apasionaras? Debemos respondernos esto para tener una vida con significado.

“Si no sabes por qué lo haces,

Nunca encontrarás tu fuerza interior”


¿Sabemos motivar o nos estamos equivocando?

Tal vez el arte de motivar sea la búsqueda del “santo grial” del Management. Todos invierten en motivar a sus equipos y para ello contratan profesionales especializados en ello, generan incentivos y bonos, forman a sus líderes en dicho arte, realizan outdoors, etc. ¿Pero todo esto está funcionando debidamente o tal vez nos estamos equivocando en el foco y en la forma? ¿Sólo el dinero o el bono a final de año es lo que estimula o compensa ese esfuerzo y sacrificio? Sería interesante indagar un poco más en cómo funciona, o no, la motivación y qué tres palancas hay para activarla y potenciarla, al igual que tomar conciencia de los perversos efectos de ciertas técnicas que generan el efecto contrario.

Tras leer, investigar, escuchar y experimentar, he podido ver que hay tres elementos que generan la motivación: el Propósito, la Tarea y el Entorno.

Es posible y deseable que existan los tres, pero puede que sólo se tenga uno o ninguno, o que la carencia de uno de ellos sabotee los otros dos. Analicemos pues cómo funciona la motivación e indaguemos qué podemos corregir en nuestra forma de motivar, tanto a nosotros mismos, como a las personas que nos rodean.

 

PROPÓSITO: la motivación intrínseca del objetivo

Encontrar un propósito supone darle sentido a todo lo que haces, porque entiendes que todas las experiencias te llevan a ese objetivo que nace de tu interior, que es tu sueño y tu pasión. Puede que sea ayudar al tercer mundo, tener un “moonshot” imposible de cumplir (para los ojos de los demás), o una vocación. Sin duda, habrá dificultades, y puede que lo estés pasando mal en el proceso, pero sabes que forman parte de ese camino que te lleva a cumplir tu propósito.

Es importante saber que no todas las personas lo tienen, y mucho menos la mayoría de las empresas. Se enfocan más en el “qué” y el “cómo”, que en el “por qué” como bien diría Simon Sinek. Sólo basta recordar la famosa frase de Steve Jobs cuando quiso fichar a John Sculley (CEO de Pepsi): “¿Quieres vender agua azucarada el resto de tu vida, o quieres venirte conmigo y cambiar el mundo?”.

 

TAREA: la motivación intrínseca del hacer

Hay actividades que son un disfrute personal por el simple hecho de hacerlas. Puede ser dirigir equipos, hacer estimaciones matemáticas, practicar un deporte, coordinar un almacén o desarrollar un programa de software. No importa si hay o no hay propósito. Es la propia tarea la que genera la satisfacción y el placer, y por tanto la motivación. Es lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama “fluir”, donde existe un disfrute en el hacer determinada actividad por estar acompañada de una serie de elementos (ser un reto, que exija concentración, con feedback inmediato, etc.). La motivación está en la propia acción, y tal y como comentaba en un artículo anterior (Midfulness, Sexfulnesss, Workfulness y otros fulness), en ese momento, por el nivel de concentración y placer, desaparece el observador que juzga y compara, y el disfrute está en experimentar el desempeño de dicha tarea.

Por ello es tan importante saber colocar a cada persona donde sus talentos y capacidades puedan ponerse en valor y a la vez disfrutar. La realidad es que si a un comercial lo pones a hacer auditoría, o a un auditor a salir a vender servicios, será la propia tarea la que les desmotive, por mucha conferencia de un speaker traído para motivarles, o un outdoor para pasarlo bien con divertidos juegos. Al volver a la oficina, tendrá que enfrentarse a su dura realidad. Lo que hace no le motiva.

He podido ver a lo largo de estos años, cómo determinados trabajadores desmotivados y con un rendimiento decreciente, tras un análisis por parte de RRHH, a través de metodologías Belbin o de cualquier otra, conseguían recolocarles en el lugar donde desarrollaron su máximo potencial. A modo de ejemplo, es saber situar a cada persona en el campo de juego, casando necesidades del puesto con las capacidades de la persona. Entonces su disfrute estará en el “hacer”.

Igualmente es importante destacar que hay personas que si bien no disfrutan de las tareas que tienen que desempeñar (por aburridas o rutinarias), son lo suficientemente inteligentes para transformarlas en algo estimulante. Y pongo por ejemplo cómo un reponedor de una gran superficie (tarea rutinaria y nada motivante en principio) supo convertirlo en un reto, con variables como tiempo de realización, mejora del índice de caducidad de los productos, etc. Lo rutinario lo transformó en reto. De ahí su disfrute y motivación por superarse.

 

ENTORNO: la motivación extrínseca del ecosistema

¿Y si no hay propósito ni disfrute en la tarea? ¿Entonces cuál podría ser su motivación? Es cierto que hay personas que no tienen ni un propósito en especial, ni una motivación por las tareas que pueda desempeñar.  Es ahí donde existen toda una serie de elementos en el "entorno" que pueden hacer que esté estimulada y motivada a trabajar. ¿Cuáles serían? Aquí un posible listado:

Justicia: supone cobrar lo que se merece. No hacerlo, generará un discurso interno desgastante, o incluso que esté mirando hacia fuera en lugar de volcarse apasionadamente en lo que hace en la empresa.

Recursos: no tener un ordenador en condiciones, o un equipo para afrontar la enorme cantidad de trabajo, generará estrés, insatisfacción y muchas veces un constante incumplimiento. Debemos dotar de los recursos acordes a las exigencias que se tienen.

Clima laboral: un ambiente sin tensiones, de respeto y compañerismo, hacen que se esté a gusto en el día a día.

Reconocimiento: es tan fácil y tan potente, que sigo sin entender por qué no se practica más. Estamos en una sociedad que busca el error, pero no celebra los logros. Así nos va. Un feedback de reconocimiento sincero y detallado potencia el esfuerzo, levanta los ánimos y genera una empatía que cohesiona a los equipos.

Futuro: sentir que se está progresando y no hay un estancamiento profesional, sino una creciente capacidad y formación que te hace ver el futuro con optimismo, es un elemento atractor del talento. 

Participación: si buscamos que la gente sea responsable y tenga el famoso “engagement”, esto sólo es posible si confiamos en ellos y les permitimos participar en el “cómo” hacerlo.

Seguramente ustedes puedan encontrar más, teniendo todos en común que es el ecosistema que hace que el individuo esté contento, motivado e implicado.

 

¿QUÉ HACER?

Me atrevo a sugerir dos acciones:

1.- Analiza cuál es la motivación que tienes en tu trabajo y cuál te falta. ¿Es un "propósito"? ¿Es una "tarea" que toca reenfocarla para que se convierta en “flow”? ¿O tienes que cambiar el "ecosistema" de alguna manera, ya sea con liderazgo o marchándote de la organización?

2.- Como directivo ¿qué estrategia y acciones estás implementando para motivar a tu gente? Es cierto que deben venir motivados de casa, como dicen muchos, pero ¿el entorno que creas con comunicación, participación, reconocimiento, etc. mantiene y la potencia, o más bien al contrario, la va vaciando como un cubo de agua agujereado?

En resumen, ayudemos a encontrar un "propósito", localicemos a la gente en la "tarea" donde casan necesidad y talento y sobre todo desarrollemos el "entorno" adecuado para no vaciar el cubo de la motivación.

PD: en próximo post, analizaremos las acciones que buscando motivar, pueden generar el efecto contrario.


¿Y si no hubiera que salir de la zona de confort?

Llevo muchos años cansado de la idea “hay que salir de la zona de confort”. ¿Por qué? ¿Qué sucedería si mi zona de confort es estar aprendiendo y evolucionando? ¿Debo dejar de hacerlo? ¿Y la gente que está a gusto en alguna área de su vida y no quiere, ni necesita salir de ahí? Creo que toca hacer una redefinición de lo que es la “zona de confort”.

Si vamos a internet y buscamos “zona de confort”, parece que es una zona terrible, aburrida, vacía y casi donde uno tiene que suicidarse. “Sal de ahí” te dicen muchos coach. Lo que me gustaría es retar ciertas creencias que se dan por hechas, con el objetivo, no de tener razón, sino de invitar a una reflexión personal, a descubrir, a cuestionar paradigmas que asumimos de forma automática. Descubramos pues otra visión, sin la ambición de ser acertada, sino de sacudir e invitar a la reflexión de cada uno. Nada más que eso.

Si buscamos el significado de la palabra “confort”, es bien claro que significa comodidad, estar a gusto, es decir, disfrutando de forma cómoda. Entonces la “zona de confort” es una zona de placer y satisfacción. ¿Por qué salir? Otra cosa es si hablamos de la “zona de estancamiento”. Ahí ya nos ponemos serios, porque "estar estancado" es una cuestión muy diferente de "estar en confort". Por ejemplo, mi zona de confort es estar estudiando, investigando, aprendiendo y siendo retado. ¿Debo salir de ahí? Es aquí cuando creo que tendríamos que diferenciar tres zonas:

 

(1) Zona de estancamiento “feliz”

En esta zona estamos estancados, pero pudiera ser que muy a gusto. Tal vez tu nivel de inglés sea un First Certificate, o la destreza haciendo windsurf sea muy básica. Pero ni la necesitas, ni tampoco tienes la ambición de invertir más tiempo, recursos y esfuerzos por mejorar. Ni te apetece, ni te interesa, ni lo necesitas. Seguramente todos tenemos alguna área de nuestra vida con estas características. 

Ahora bien, toda decisión acarrea unas consecuencias y tiene un coste. Tal vez esté muy cómodo en esa zona de estancamiento “feliz”, pero el peligro viene cuando llegue un cambio que te exija estar preparado para ello: te piden en tu trabajo un mayor nivel de inglés, o en medio de tu salida al mar, el tiempo empeora. Ahí te cogerá con el paso cambiado, sin recursos y sin preparación para afrontar los nuevos retos que no veías venir, o que no quisiste ver venir.

 

(1) Zona de estancamiento “infeliz”

Esta es la zona dura y difícil de vivir en ella. Por dos razones: eres consciente de ello y tienes que tomar una decisión. Es aquí cuando estás en un trabajo que te aburre, desmotiva o va contra tus valores. O un matrimonio donde ya no hay felicidad. O en un estancamiento generalizado de tu vida: amistades, lugar, tipo de entorno, etc. Es posible que en esa tristeza y vacío que te genera vivir así, te hayas acomodado, tirando incluso la toalla, de ahí que me atreva a denominarla zona de “disconfort acomodado”. Estás a disgusto, pero te has acomodado. Es como vivir en un “estiércol emocional”, pero que ya no huele. Y lo vives diciéndote a ti mismo, frases como “la vida es así”, “hay situaciones peores”, “tampoco es para tanto”, etc., pero tu alma bien sabe que hay un conflicto interno que va a estar presente hasta que tomes una decisión.

A dicha zona también la denomino “Día de la Marmota” en relación a la famosa película “Atrapado en el tiempo” de Bill Murray y Andie MacDowell, donde los días se repetían una y otra vez, hasta que él no cambiara de actitud. Maravillosa lección. Pero si me permiten confesar un pecado, yo era muy duro con la gente que vivía en esta zona. Sí, se necesita coraje, fuerza y valentía acompañado de estrategia para poder salir. Pero con los años, y escuchando a la Vida, uno aprende a tener más compasión con los demás (y obviamente con uno mismo) y entiende que hay un gran problema para salir de esta zona: el enorme precio que tal vez haya que pagar. Un divorcio puede ser muy doloroso y correr peligro de perderlo todo (hijos, comodidad, lujos, amistades, etc.). O el salir de una empresa puede dejarte en una enorme zona de incertidumbre (seguridad económica, gastos familiares, etc.). ¿Que hay gente que lo hace y triunfa? Desde luego. Y enhorabuena y toda mi admiración. Son personas que nos inspiran y nos dan fuerza. Pero lo que quiero reflexionar, es que cada persona es un mundo, un cúmulo de realidades y factores, donde toca negociar con nosotros mismos los pros y contras de tomar ciertas decisiones vitales. Sólo afirmo, que el mayor de los respetos ante esa lucha interna y la decisión que cada uno toma.

 

(3) Zona de evolución en confort

Esta es mi zona favorita y la causante de toda esta reflexión. Cierto día estaba trabajando frente al mar, haciendo lo que me hace disfrutar, es decir, leer, investigar, aprender, ver vídeos para futuras ponencias, cuestionar lo que hasta ahora sabía. Y en ese momento me vino un pensamiento: esta es tu zona de confort (=disfrute). Allí estaba con un café, frente al mar, haciendo lo que realmente me gustaba. ¿Por qué debía salir de mi zona de disfrute (=confort)? ¿Es posible que para algunas personas, o en alguna faceta de nuestra vida, la “zona de confort” sea igual a la “zona de evolución”? Cuando veo a deportistas haciendo salvajadas pero con cara de disfrute, o personas con una enorme sonrisa en un país en desarrollo ayudando a su población, surge en mí un cierto gozo al reconocer que han encontrado su zona de confort en la propia evolución o generosidad hacia los demás. Además, estas personas no necesitan salir, porque continuamente están ampliando su “zona de confort” gracias a esa continua evolución. Y cuando venga el cambio, estarán más preparados para afrontarlo que las anteriores.

 

Y si me permiten, aquí les dejo una retadora pregunta: ¿qué áreas de tu vida están en cada una de las tres zonas? Porque creo que todos tenemos facetas en las tres dimensiones.

Y como reflexión final, invitaría a todos a que descubran su “zona de confort” en la “zona de evolución”, donde el aprendizaje y la continua evolución personal y/o profesional nos descubre aspectos fascinantes de la vida, pero desde una seguridad que nos permite disfrutar del proceso.   

 

PD: Y aquí les dejo un vídeo para inspirar a aquellos que están en la “zona de disconfort acomodado”

https://www.youtube.com/watch?v=gt6TXBax4qs


¿Qué es mejor? ¿Trabajadores felices o apasionados?

¿Felicidad o pasión? Es frecuente leer y escuchar en ponencias que el objetivo de una empresa debería ser generar empleados felices. En una reciente sesión de trabajo con un departamento de recursos humanos mientras definíamos los OKR del próximo trimestre, éste era el propósito al que llegaba la mayoría del equipo. Hasta que su directora, lanzó la pregunta que hizo tambalear toda la reflexión llevada a cabo: ¿y no sería mejor tener empleados “apasionados” en lugar de “felices”? Aquello nos sacudió y abrió un debate de lo más interesante en cuanto a propósito de empresa.

¿Qué diferencia hay entre tener empleados “felices” o “apasionados”? ¿Qué implicaciones supone? ¿En cuál focalizarnos? 

Respecto a la felicidad en el trabajo podríamos decir que la felicidad no implica necesariamente implicación. Hay mucho gandul y caradura que es feliz, porque sencillamente no da un palo al agua, unas veces refugiándose en algún organismo protegido dentro de la empresa (recuerdo algún que otro liberado sindical) y otras, abusando de una antigüedad que impide hacer un ajuste. O puede que también haya empleados donde su felicidad esté en cumplir con lo justo, sin ayudar, sin involucrarse en proyectos, sin aportar ese valor extra que hace crecer una empresa o mejorar a las personas y compañeros.

También los puede haber que sean felices por estar en su "zona de estancamiento" (prefiero llamarla así, porque hay personas que su "zona de confort" es estar aprendiendo) al no tener ninguna ambición, por ejemplo para formarse. Hay gente que está muy a gusto en esa zona donde no hay aprendizaje, ni evolución, ni ambición.

O incluso puede que la felicidad de más de uno esté en una resignación total de la realidad que vive, sin la pasión por querer cambiar, mejorar o hacer evolucionar el ecosistema en el que se encuentra. Y ellos se refleja en que se rinden al mínimo obstáculo o resistencia por parte de la organización para llevar a cabo alguna propuesta de innovación o de mejora.

Igualmente la felicidad del presente, no asegura la supervivencia en el futuro. El éxito del presente puede generar que nos durmamos en los laureles y perdamos esa ambición por seguir progresando. Son numerosas las empresas que en sus momentos más felices, generaron la soberbia y falta de humildad que les pasó factura en el futuro. Como me decía un directivo: “el problema es que nos va todo bien”.

Y ya por último, puede que haya muchos incompetentes que sean felices. El problema no es la incompetencia, sino la falta de inquietud para convertirse en competentes y buscar la excelencia.

Creo que todos estaremos de acuerdo que la felicidad es totalmente subjetiva y tiene un tan amplio espectro y que muchos tipos de “felicidad” no casarían con una organización que quiera sobrevivir, mejorar y evolucionar. La felicidad no es sinónimo de ser competente y de estar comprometido.

Recientemente, viendo un capítulo de New Amsterdam, serie que relata las vicisitudes de un Director médico para generar un cambio de cultura en un hospital público de Nueva York, pude ver cómo determinados trabajadores eran felices porque estaban totalmente olvidados por el sistema, como la persona que se encargaba de imprimir las radiografías, puesto hacía años que nadie le pedía nada debido a la digitalización. Algunos estaban felices por no hacer nada, pero el Director médico, Max Goodwin, se deshace en esfuerzos por recolocarlos en aquellos puestos donde puedan aportar valor y recuperar la pasión. Y esto les hará felices.

Tal vez por ello, un mejor objetivo para lograr sería el de trabajadores “apasionados”. ¿Qué supondría ello? Considero que una persona apasionada es aquélla que posee y transmite unas enormes ganas de hacer bien las cosas, con una constante iniciativa, superando obstáculos, buscando soluciones más que problemas, entregándose en lo que está haciendo, con un enorme interés en aprender, participando en foros y reuniones, y sobre todo queriendo mejorar el presente.

Es posible que una persona apasionada, no esté pasando por un momento de felicidad personal o profesional, pero es esa pasión la que le hará superar esa etapa y solventar los obstáculos técnicos o humanos que se lo impiden. He visto gente apasionada con graves enfermedades, pero era tal sus ganas de vivir, de ayudar, de contagiar energía, que dicha pasión era más grande que la ausencia de felicidad que tenían en ese momento.

La idea es tener gente donde su felicidad sea estar apasionado por lo que hace.

Y recordemos, quien tiene pasión por algo, de una u otra forma se siente feliz.


Mindfulness, sexfulness, workfulness y otros “fulness”

No soy un experto en Mindfulness (con lo cual aceptaré cualquier crítica), y reconozco todos sus beneficios, así como valorar que se haya extendido su demanda y su incorporación al día a día en la vida de muchas personas. Sin embargo, sin ánimo de provocar, ¿tal vez nos estemos perdiendo el resto de actividades que generan “fulness”?

Veo en mi día a día a personas que buscan ese ratito para experimentar y recoger los frutos del mindfulness, (a veces con foto incluida en alguna red social…), donde a través de la respiración y poner a esa mente loca en presente y en paz, evitan que viaje constantemente entre el pasado y el futuro, que compare y nos compare, que nos estrese y nos angustie, generando un desasosiego que en ocasiones no percibimos puesto que nos hemos acostumbrado a ello. Y luego llegan los consiguientes problemas de salud física y mental. Así vive una gran mayoría de las personas.

Sin embargo, sin dudar de esos beneficios, ¿tal vez estaremos utilizándolo como vía de escape para evitar afrontar conflictos que nos alejan de nuestra paz interior? ¿Puede que encapsulando la experiencia de “presente” a un ritual en un momento y una hora determinadas, no seamos capaces de ser conscientes y estar en presente en el resto de dimensiones de la vida? ¿Conocen el workfulness, el sexfulness o el sportfulness?

Porque he visto muchas incongruencias. Hay personas con asuntos pendientes que resolver (conflictos, decisiones a tomar, falta de autoestima, etc.), pero se apuntan a un curso de mindfulness buscando “desconectar”. ¿Por qué no buscan “conectar” en esos ámbitos de la vida? Porque en lugar de “aislarme” y de generar espacios puntuales de plenitud, tal vez tendría que afrontar esos problemas, teniendo una conversación incómoda o tomando decisiones vitales de una vez por todas, que en cambio sí le darían paz y plenitud.

Hoy andaba por una ciudad extranjera y fui consciente de la “beauty-fulness”, esa sensación que genera observar algo bello por primera vez, donde el entorno cautiva tu atención, y no eres capaz de poner palabras, porque las palabras comparan, limitan, concretan y hay experiencias que son más grandes y bellas que cualquier adjetivo que elijamos.

Es lo mismo que el sexfulness o el sportfulnes, por elegir dos dimensiones en la vida de toda persona. Cuando hay disfrute, hay presente, desaparece el observador, el ego, las palabras y sólo existe la acción, el “es” y el momento.

 

¿Y EL WORKFULNESS?

¿Es posible conseguir esa sensación de presente y disfrute en un espacio tan complejo como el trabajo? Aquí tenemos que recurrir al concepto “fluir” definido por Mihaly Csikszentmihalyi, "ese estado en el que uno se siente completamente absorto en una actividad que proporciona placer y disfrute". Y curiosamente el ámbito laboral es donde, según sus investigaciones, era más frecuente encontrarlo.

¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo generamos esa implicación total en la actividad que estemos haciendo para no importarnos nada y tener una concentración absoluta?

Creo que para empezar habría que dividir a las personas en dos grupos: los que tienen una vocación y los que no la tienen (o todavía no la han descubierto). Para los que la tienen, si su trabajo es la expresión de su vocación (médico, profesor, etc.) tienen gran probabilidad de encontrar esa experiencia de disfrute. Ahora bien, también dependerá del ecosistema que le rodee: compañeros, ambiente, justicia, recursos, etc. Es encontrar el Ikigai (palabra japonesa que se define como el “arte de vivir”, siendo la confluencia entre “lo que amas”, “lo que eres bueno”, “lo que necesita el mundo” y “por lo que te pueden pagar”) en tu lugar de trabajo.

Ahora bien ¿qué sucede con todas esas personas que no tienen una vocación y simplemente tienen un trabajo, una tarea y que en ocasiones tiene pinta de no motivar en demasía (reponedor, limpiador, etc.) o simplemente tenerlo como sustento de vida? ¿Podemos encontrar disfrute en ello?

Me atrevería a proponer una serie de pasos para al menos, aumentar las probabilidades de encontrarlo:

 

1º Encuentra un propósito en esa actividad

El objetivo final, el propósito, da sentido a tu trabajo. Tal vez sea rutinario, aburrido, tedioso y no te desarrolla profesionalmente. Pero esta tarea, insertada en algo más grande que tú mismo, que tu micromundo, puede ser motivo de orgullo y de autoestima. Recuerdo a un director de hotel, cómo hacía sentir importante a cada persona en sus tareas más triviales, haciéndoles conscientes del valor que ello aportaba a todo el engranaje de dicho hotel y de la propia satisfacción del cliente. Él les ayudó a dar sentido a cada tarea.

 

2º Arregla los agujeros de tu “cubo de motivación”

En el primer día de un nuevo trabajo, es probable que comencemos motivados e ilusionados, pero a los pocos meses, el “cubo de nuestra motivación” tendrá algunos “agujeros” por los que se esté filtrando dicha motivación inicial: horas excesivas, faltas de respeto, ausencia de comunicación, baja participación, pocos recursos, etc. ¿Qué hacer? Es cuando debemos activar nuestro liderazgo personal, una estrategia e implementar nuevas formas de trabajar.

Si me permiten generalizar (si no lo hiciéramos no podríamos hablar de nada), existen tres actitudes ante la frustración: la superación, la aceptación o la resignación. Esta última es derrota. La aceptación es inteligencia, porque supone tomar conciencia de no poder cambiar dicha realidad y el resultado es paz interior. Pero la superación es activar ese gen de lucha, que ante una dificultad busca nuevos caminos, nuevas soluciones. Como en su momento pude escuchar a Jaime Lerner (arquitecto transformador de la ciudad de Curitiva-Brasil), “cuando no hay recursos, surge la imaginación”.

 

“Dos caminos se bifurcaban en un bosque

y yo tomé el menos transitado.

Y eso hizo la diferencia"

Robert Frost

 

Y si me permiten un poco de humor, mi aportación a dicha frase sería:

“Dos caminos se bifurcaban en un bosque

y yo tomé el machete e hice mi propio camino.

Y eso hizo la diferencia”

Juan Ferrer

Pero para esto hay que tomar decisiones, arriesgarse, equivocarse y volcar toda tu energía, pasión y recursos en esa apuesta personal. Eso genera workfulness. A veces lo puedes pasar mal, pero sientes que estás en el camino. No hay nada peor que una reflexión que me persiguió durante una etapa de mi vida:

“Lo duro en la vida no es que te vaya mal,

sino que te vaya bien en lo que no te gusta”.

 

3º Visualiza retos y tus logros

En su libro “Fluir”, Mihaly compartía la manera en la que un trabajador en una fábrica de coches en EEUU, consiguió esa plenitud, ese workfulness en el trabajo. Su  tarea era extremadamente rutinaria, pero día a día definía retos concretos, apostando algo con sus compañeros de que lo lograría y volcándose plenamente en conseguirlo. El acabar el reto, ver su logro y recibir su recompensa, le hacía disfrutar cada día de su trabajo, aunque no fuera una vocación. Pero él lo había convertido en una experiencia de “workfulness”.

Por lo tanto, preguntémonos, como hizo Walt Disney, “si lo que estamos haciendo hoy, nos lleva al lugar donde queremos estar mañana”. Porque si no, ocurrirá como Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a donde quieres ir, puedes acabar en cualquier sitio”.

¿Dónde estás?

Aquí

¿Qué hora es?

Ahora

¿Qué eres?

Este momento

"El Guerrero Pacífico"

Autor: Dan Millman

 

En resumen, sigamos practicando el mindfulness, ese momento de respiración, meditación y estado de presente, pero indaguemos si esa experiencia de presente, se puede encontrar, no sólo en la quietud, sino también en la acción, en cada momento del día a día, al estar en nosotros mismos, siendo coherentes y sobre todo habiendo generado un entorno o las actitudes para disfrutar, unas veces desde el logro, y otras desde la aceptación en cada momento.

 


Darwin se equivoca: hay mejores opciones para sobrevivir

“La especie que sobrevivirá no es la más inteligente,

sino la que mejor se adapte al cambio”

En periodos de crisis, siempre hemos recurrido a esta frase de Charles Darwin para explicar qué ente (persona, organización o especie animal) sobrevivirá ante los cambios. Si bien ha servido perfectamente en tiempos pasado, tal vez llegue el momento de ver si sigue siendo aplicable en un mundo que se caracteriza por una velocidad endiablada de cambio, y donde la “adaptabilidad” no sea la cualidad que garantice la supervivencia.

Analicemos ésta y algunas otras opciones que en la realidad actual y futura tendrá mayores probabilidades de ser el criterio que determine quien sobrevivirá.

 

1º ADAPTACIÓN

Empecemos por la opción que ha predominado en la Historia y que Darwin retrató perfectamente. Adaptarse significa que el ecosistema donde existo ha mutado. Y ello me va a exigir igualmente una mutación, que puede llevar en el caso de algunas especies, muchas bajas hasta que el sistema inmunológico o la forma de defenderse o alimentarse consiga “adaptarse”.

Permítanme asociar “adaptabilidad” con lentitud. El entorno ha cambiado y ahora tendremos que ver cómo seguir existiendo. Pero ello va a llevar tiempo. Y esto puede jugar en nuestra contra.

¿Por qué considero que esto ya no es aplicable a las organizaciones? Sencillamente porque puede suceder que cuando hayas terminado de adaptarte, o bien ya no queden clientes (se los ha llevado otra organización que reaccionó más rápidamente o se adelantó) o haya una nueva mutación que te deje nuevamente obsoleto, haciendo que los recursos invertidos sean un enorme coste que no te permita sobrevivir por más tiempo.

Y ¿qué hacer para sobrevivir entonces? En mi opinión enfocarte en dos formas de pensar más allá de la "adaptación".

 

2º REACCIÓN

Si en lugar de adaptarnos, decidimos enfocarnos en “reaccionar”, ello significará que nada más producirse el cambio, tendremos los mecanismos y las actitudes para responder “inmediatamente”.

Sirva de ejemplo la imagen de un gigantesco petrolero en plena navegación. Ante el aviso de una gigantesca tormenta, va tener que cambiar de rumbo y su “adaptación” para poder cambiarlo, posiblemente le lleve muchas millas hasta alejarse de ella. En cambio, un fueraborda tendrá la capacidad de reaccionar inmediatamente para cambiar su rumbo y alejarse de dicha tormenta.

Han habido empresas que ante los cambios, su propia burocracia, soberbia, arrogancia, egos y sobre todo una cultura que la hacía lenta para poder responder rápidamente a los cambios, determinaron su extinción.

Es aquí donde la “Agilidad” como cultura y formas de pensar y trabajar, ha tratado de dar respuesta a esta exigencia de nuestra realidad actual.

Ya no vale la adaptación. 

O reaccionas rápidamente, o desapareces.

Un nuevo móvil, un nuevo servicio, un desastre ecológico o una nueva tendencia en tu mercado, te pondrá a prueba para girar el timón de la organización y responder rápidamente. Por eso vemos cómo compañías que eran referentes en un pasado, van perdiendo puntos en el ranking internacional, y aparecen nuevas que rompen la cintura a las grandes corporaciones con servicios financieros, de reparto o aportando un valor, que es fruto de ese ADN que es tener una rápida capacidad de reacción.

 

 

3º ANTICIPACIÓN

Y llegamos a la segunda forma de sobrevivir (junto con la rápida "reacción"): anticiparse. Ello supone haber previsto diferentes escenarios, estar preparados y tan pronto surgen, actuar. No hay reacción. Ya estábamos preparado para ello. Ya teníamos el producto o el servicio preparado, cocido, empaquetado y ha sido esperar a la coyuntura adecuada para ofrecerlo.

Hay empresas que invierten en ello. Puede que incluso que sean ellos los que crean el mercado, el nuevo “océano azul”. Ni se adaptan, ni reaccionan, sino que crean el mercado.

Para ello, hay que tener “visión”, como el marinero que ve la tormenta y se prepara antes de que llegue. O el estudiante que diseña su futuro y decide enfocarse en lo que estima se demandará cuando acabe su carrera. O empresas como Amazon y Zara que van a la vanguardia de crear espacios de venta totalmente digitalizados. Ellos no se van a adaptar ni a reaccionar, sino que se están anticipando o incluso pueden ser el “terremoto” que oblique a otros a reaccionar.

En el ámbito de los profesionales, donde se venden servicios, ¿vas a apuntarte a una formación de las tendencias cuando hay otros que ya lo explican y lo venden, o más bien, tendrás que investigar, testar, indagar, estudiar y preparar material que aporte valor a las empresas en la fase inicial de su demanda?

 

CONCLUSIÓN

Elegir hacia cuál enfocarnos (adaptación, reacción o anticipación) es una decisión de enorme trascendencia, pues determinará si queremos sobrevivir, ir la cola de los cambios, o tal vez ser los primeros. Ello supondrá transformar la cultura y las formas de trabajar para dar respuesta a unos tiempos salvajemente cambiantes. ¿Estás en ello o también estás adaptándote a ello?


Gestión del Cambio: busca al Señor Lobo

Seguramente coincidirán que algunas de las enfermedades que existen en las organizaciones a la hora de gestionar el cambio son:

“Yo envié el correo”

“Empecemos un nuevo proyecto”

“¿Quién se encargaba de esto?”

¿Consecuencias? Proyectos no acabados, frustración, estrés, conflictos y un sin fin de efectos que seguramente todos conocen. Veamos de dónde viene esto.

 

1.- “Yo envié el correo” (o cómo desentenderse)

Esta expresión habla del desentendimiento que puede darse en cualquier persona que forme parte de un proyecto, fruto de una cultura donde prima cubrirse las espaldas en lugar de verificar que la tarea ha sido hecha.

En esta “enfermedad” se constata que la cantidad ingente de emails que se reciben, no son un problema. Son más bien el síntoma, pues el auténtico problema es una cultura de mala comunicación, lo que genera que haya correos de todo tipo: para aparentar, para protegerse, para dejar constancia, para “por si acaso”, y el ya comentado, para desentenderse, no haciendo un posterior seguimiento.

A mayor calidad de comunicación (ya sea con daily meetings, retrospectivas, etc.), habrá menos emails.

 

2.- “Empecemos un nuevo proyecto” (o cómo huir hacia adelante)

Esta enfermedad es fantástica. Es genial. Supone huir hacia delante. Como no queremos enfangarnos en resolver lo que atasca el desarrollo de un proyecto, montamos otro para disfrutar del kick-off, soñar, alardear o sencillamente mirar hacia otro lado.

Es muy excitante iniciar proyectos, sobre todo cuanto más ambiguos y peor definidos mejor, pues uno no es consciente del coste y de las horas que habrá que invertir, y más, cuando al final son otros los que lo tienen que ejecutar.

He visto proyectos internacionales maravillosos que nunca se llegaron a poner en marcha puesto que su creador nunca quiso arremangarse y afrontar los ya existentes, puesto que siempre estaba huyendo hacia delante con otro proyecto más ambicioso.

 

3.- “¿Quién se encargaba de esto?” (o el misterio de quién es responsable)

Es frecuente que en los Comités de Dirección se haga esta pregunta. Y ello suele ser por dos razones: o no se definió bien en el establecimiento del proyecto (por tener esas clásicas reuniones de “intenciones”), o bien alguien quiere quitarse la culpa y la intenta traspasar a otro departamento o hacia abajo. Es muy triste ver cómo se buscan culpables y se llega al último eslabón, el cual está lidiando como puede con el caos, generalmente sin recursos, pero eso sí, habiéndolos solicitado en numerosas ocasiones. Sin embargo, los mandos están más preocupados por su propia supervivencia y estrategia personal, que por desatascar los embudos de la operativa diaria.

 

¿Y QUÉ HACEMOS AHORA? ¿CÓMO LO RESOLVEMOS?

Es ahí cuando debe crearse un Dpto. de Gestión del Cambio. Existen empresas que lo han desarrollado, como Mapfre o Endesa, donde buenos amigos y profesionales son un ejemplo de cómo ayudar a otros departamentos en la implementación de proyectos que suponen un cambio, unas veces procedimental y otras cultural, en la organización.

O bien, tener una persona (interna o externa) dedicada a actuar como el Sr. Lobo (representado por el actor Harvey Keitel en la película Pulp Fiction). De este particular personaje podríamos extraer algunas interesantes lecciones:

- No tiene cargo, ni título grandilocuente, tipo “Special Manager para la implementación de soluciones que no se sabe por qué llevan años sin resolverse y Scrum Master de business solution teams”. Sólo tienen una descripción: “Hola, soy el señor Lobo. Soluciono problemas

- En su procedimiento está la ejecución y la entrega de valor continua en pequeños entregables (se adelantó al mundo Agile con su “producto mínimo viable”)

- Es un desatascador y perseguidor de cualquier pista que indique dónde está el problema que bloquea todo lo que se quiere resolver (en esto se parece al inspector Colombo, otro clásico de las series antiguas)

-  Ahora bien, a diferencia del Sr. Lobo, el cual molestaba con sus formas a John Travolta, muy sensible por cierto, este solucionador debe tener las habilidades, el tacto y la estrategia para que no le vean como un enemigo, ya que podría suceder:

(a) que resuelva problemas que llevaban años atascados

(b) deje en evidencia la parálisis del sistema o de determinadas personas que no responden a los correos, no dedican tiempo a solucionar problemas, o echan culpas a todos los demás sin asumir sus responsabilidades

(c) introduzca una presión o exigencia a la cual no están acostumbrados en la organización

(d) o bien genere esperanza en determinadas capas de dicha organización, puesto que por fin se empieza a desatascar el sistema

 

¿QUÉ CUALIDADES Y HERRAMIENTAS DEBERÍA TENER? 

En primer lugar, conexión directa con la cúpula de la organización. Esto le blinda y sin duda permitirá una respuesta rápida cuando se requiera.

Además, conocer bien las herramientas, tecnologías y técnicas para la rápida solución de problemas.

Algo igualmente indispensable sería la capacidad de escucha, puesto que debido a la variedad de retos a solucionar, es consciente que la solución pasa por activar la inteligencia colectiva y el conocimiento de todos los implicados. Recuerdo el caso de cómo un operario consiguió reducir un procedimiento de 8 horas a 33 segundos, porque le escuchamos y nos pudo aportar una solución que nadie se había planteado.

Y sobre todo actuar más que como un impositor, ser ejemplo como “servant-leader”o “facilitador”. Esto supone crear líderes y activar el liderazgo colectivo, buscando hacer brillar a cada persona y lograr el compromiso que sólo se genera desde la participación en la solución.

 

En resumen, a menos que haya un Departamento de Gestión del Cambio o alguien con sus funciones (interno o externo), los problemas no se arreglarán (el día a día ejerce una inercia muy potente), perdurarán y harán que la organización sea cada vez más burocrática, lenta, desmotivante y hasta expulse talento.