Adaptacion Canarias7

La supervivencia no está en la adaptación

Uno de los mantras repetidos en conferencias, congresos y redes sociales es que para sobrevivir debemos adaptarnos. Tal vez la frase más utilizada en la crisis financiera del 2008 fue la cita de Charles Darwin: “La especie que sobrevivirá, no es la más inteligente, sino la que mejor que se adapte al cambio”. Pero posiblemente Darwin haya quedado obsoleto.

Ronald Laing, psiquiatra escocés afirmaba:

“Vivimos en un momento de la historia

en el que el cambio es tan acelerado

que empezamos a ver el presente

sólo cuando ya está desapareciendo”

¿Podemos basar nuestra supervivencia en la adaptación ante un mundo salvajemente cambiante? ¿Acaso no llegaremos tarde como profesionales o como organizaciones?

Entiendo la “adaptación” como un proceso en donde el tiempo es parte intrínseca de ella. La naturaleza es buena muestra. Las especies que han sobrevivido han experimentado años y años de mutación en algún aspecto biológico que les permitió sobrevivir ante el ecosistema hostil en el que se encontraban. Pero ¿qué sucede si el ecosistema hostil está mutando constantemente debido a la tecnología, la globalización y la aceleración de los cambios? Hace falta algo diferenciado del concepto adaptación si queremos sobrevivir.

REACCIÓN

Y creo que la palabra que mejor lo podría definir es “reacción”. La supervivencia no está en la adaptación, sino en la reacción o incluso en la anticipación. Tener una organización que reacciona supone dar respuesta de forma rápida y ágil. Es cambiar el rumbo cual velero de alta competición, y no como pudiera hacerlo un trasantlántico.

Durante el periodo inicial de la pandemia, las organizaciones se vieron obligadas a reaccionar de forma inmediata ante una incertidumbre total. Nada sabíamos de lo que podía suceder al día siguiente. Nos vimos en una situación donde no podíamos asistir a las respectivas oficinas, y a la vez teniendo que tomar decisiones estratégicas y tácticas de enorme calado. En todo este proceso, una alta directiva me compartió que había sido uno de los periodos de mayor satisfacción.

La razón estribaba en la autonomía y rapidez para poder tomar decisiones e implementarlas. No había tiempo para debatir en interminables consejos de dirección, donde los egos y batallas internas podían contaminarlas en más de una ocasión, además de una inoperatividad para la toma de decisiones. En el periodo covid estuvo sola y con una enorme responsabilidad, pero a la vez llena de confianza y gestionando los innumerables avatares de dicha crisis de forma excelente.

Pero llegó la normalidad y con ello el control y las reuniones para autorizar lo que en otro tiempo se implementaba sin dilación. ¿Dónde estaba la confianza? ¿Qué había sucedido? Ello le llevó a preguntarse cómo era posible que en la mayor crisis conocida en nuestra reciente historia, donde vidas humanas corrían peligro, pudo dirigir con autonomía, confianza y responsabilidad de forma exitosa, pero ahora en situaciones de normalidad se le castraba de forma extrema. ¿Por qué? ¿Acaso no habíamos aprendido nada?

¿Y LAS ORGANIZACIONES?

Me atrevo a riesgo de estar en desacuerdo con los lectores, que la supervivencia no está en la adaptación. Un mundo en constante cambio, con una casi infinita incertidumbre, genera tsunamis económicos o políticos que hacen que el fenómeno “cisne negro” (concepto definido por Nassim Taleb como eventos inesperados, con enormes consecuencias y posteriormente explicados) sea algo habitual. Ante ello, debemos crear organizaciones que reaccionen con rapidez y agilidad ante el cambio exterior.

Si cierra un mercado debemos ser rápidos para crear o movernos a otro. Si aparece una tecnología disruptiva, debemos sacar provecho de ella lo antes posible, porque en caso contrario, otros sí lo harán. La adaptación nos hace llegar tarde al mercado, y cuando lleguemos puede que la competencia nos haya quitado todos los clientes. Nuestro reto es reaccionar, y ello supone tener unas metodologías de trabajo, una arquitectura organizacional y una cultura que nos permita reaccionar de forma inmediata.

ANTICIPACIÓN

Ahora bien, podemos ir más allá. Podemos anticiparnos. Es decir, ir por delante a la espera de que llegue el cambio y nos encuentre ya preparados. El hecho de ir por delante no significa que sea el momento de implementar nuestros avances. Significa estar preparados, innovando y con un pie en lo que se avecina, como cual navegante que prevé una tormenta. Hay innumerables ejemplos de fracasos de propuestas inteligentes, pero que por diferentes razones no era el momento y en cambio sí triunfaron años más tarde en manos de otros. Pero también hay quienes se anticipan, siendo rupturistas y generadores de tendencia.

En ambas formas, reacción o anticipación, la clave está en la cultura de la organización. Es ésta la que permite que las metodologías de trabajo o la propia estructura organizativa faciliten o dificulten esta velocidad de cambio. Y podemos encontrarnos el caso donde la “zona de confort” y disfrute de algunas organizaciones está en innovar, evolucionar y aplicar la mejora continua como parte de su adn. Se convierten en fuente de inspiración para otras organizaciones. El gran reto es que ese espíritu no muera en la burocratización o luchas de poder fruto de su crecimiento. Todos conocemos casos bien conocidos o bien cercanos.

SEAMOS REACTIVOS E INNOVADORES

Por lo tanto, seamos sinceros y miremos a nuestra organización y veamos si somos estáticos, adaptativos, reactivos o innovadores (incluso copiando bien). Nuestro futura supervivencia está en ello. Y no importa el tamaño, pues hay innumerables ejemplos de cómo grandes empresas han evolucionado hacia otro tipo de estructuras (sistema operativo dual, equipos autónomos, escuadrones y tribus, etc.) para pasar de orquesta sinfónica a muchos grupos de jazz, de trasatlántico a multitud de start-ups, eso sí, alineados con un propósito que a la vez da autonomía para ser rápidos y ágiles.

Si fichamos talento, dejémosle jugar, y creemos las condiciones y reglas básicas para que fluyan en armonía y den respuesta a los cambios radicales que nos esperan.

(*) Artículo publicado en el Canarias7


Por que implantar OKR

Por qué implementar OKR

Sin conocer qué es OKR, atrévase a hacer un experimento. Pregunte a diez empleados de diferentes áreas y niveles que no pertenezcan al Comité de Dirección, cuál es el propósito, la estrategia y los indicadores de éxito de la compañía en el próximo trimestre. Mucho me temo que no lo sabrán. Normalmente estarán absortos por un día a día, cuyo reto es cumplimentar tareas sin ver el reflejo de su esfuerzo. Y esto a la larga es descorazonador.

Y si quiere ir más allá, pregúntele en qué nivel está su motivación y si su trabajo supone un reto para crecer. El resultado seguramente es la imagen de un deportista que corre y corre (ésta es su tarea), pero nunca verá cómo su esfuerzo se refleja en un marcador del partido o en una mejora de su crono. Ni motivación externa, ni interna. Ni propósito, ni retos. Sólo tareas. Y luego querremos que estén motivados. Algo falla en este planteamiento de muchas organizaciones.

¿Qué necesita una persona para sentirse motivada?

En mi opinión tres factores, los cuales pueden combinarse o compensarse: “propósito” que de sentido a su esfuerzo, “disfrute de la tarea” o experiencia de “flujo” (Mihaly Csikszentmihalyi) o “reconocimiento externo”. Todas pueden lograrse implantando OKR en su organización. Eso sí, bien implantada y no por alguien no experto o con un cursillo de fin de semana u on-line. Porque va a suponer trabajar propósito, métricas de éxito, cultura y formas de construir objetivos de forma conjunta y participativa.

Los antecedentes de OKR vienen de Silicon Valley con su creador, Andy Grove (confundador de Intel) y su principal divulgador, John Doerr, quien la introdujo en Google en 1999. Desde entonces ha formado no sólo parte del adn de la compañía como reconoce Larry Page (cofundador de Google) en el libro “Mide lo que importa”, sino que actualmente es también parte de numerosas empresas de éxito (Oracle, Dropbox, Linkedin, etc.) y está expandiéndose de forma exponencial en las grandes compañías.

¿Qué lo hace especial?

Varios son los factores. Por experiencia en su implementación en diferentes empresas diría que la más potente es la participación de las personas en su definición. OKR significa Objetivos y Resultados Clave. Supone realizar una gran reflexión de manera conjunta, entre directivos y empleados de todos los niveles, sobre dónde queremos enfocarnos en un trimestre o en el periodo que se estime. Ya no es sólo que dicha definición venga impuesta desde arriba, sino que hay un feedback conjunto (top-down y bottom-up), enriquecido con la participación de quienes lo van a implementar. Y esto es muy potente a la hora de hacer sentir importante y reconocidas a todas las personas a través de la escucha de sus aportaciones.

Igualmente destacaría su visualización en pocas métricas muy potentes. Ahí está el esfuerzo. Podemos medir todo, y más con el Big Data y la Inteligencia Artificial quienes la incorporen. Pero ¿qué es lo importante a medir? ¿Podemos elegir dos o tres métricas que condensen a todas las demás? Porque ése será el resultado y el marcador del partido que todos querremos ganar.

“Sin datos,

la razón siempre la tendrá tu jefe

¿Cuántas afirmaciones generalistas corren por los pasillos de las organizaciones, sin que haya un dato que lo sustente? Si algo permite OKR son los debates con datos, con métricas de éxito elaboradas por nosotros mismos. Ambigüedades como “la gente está desmotivada”, o “hay procedimientos obsoletos”, pueden convertirse en una métrica y en un reto a mejorar de forma colectiva.

Además, despiertan la iniciativa. Si se ha hecho un trabajo previo y serio para definir el “propósito” de la organización o del departamento, éste será quien permita y alinee las iniciativas y la libertad para emprender, innovar y mejorar por parte de los empleados. ¿Queremos talento en nuestras organizaciones? Pues démosles libertad para expresarse, pero enfocado y alineado con el propósito que tenga la organización.

Y aquí viene una pregunta incómoda. ¿Cuántos de los objetivos fijados por las organizaciones son simplemente el cumplimiento de tareas y no el logro de resultados? He visto en numerosos planes estratégicos y GPO´s anuales donde se premia la ejecución, en lugar del resultado. Es como premiar por correr, pero no por marcar golesSirva de ejemplo la formación. El objetivo clásico es conseguir realizar un número determinado de cursos. La tarea será hacerlos, pero tal vez no se está consiguiendo el auténtico logro: su aplicabilidad a la realidad diaria. Hemos hecho cursos, pero nada ha cambiado en la operativa diaria. O sirva también de ejemplo, marcar como objetivo visitar un número determinado de clientes, cuando el logro debería ser el número de clientes captados además de no perder ninguno de los que tenemos.

Beneficios

Alinean, ponen el foco, priorizan, establecen indicadores, generan debates con datos, aumentan la disciplina, fomentan la colaboración y además existe una total transparencia. Ahora bien, cuidado con la implantación. No hay nada peor que hacerlo por moda, sin estar dispuesto a entender la filosofía y el cambio adaptativo que ello supone. Porque entonces, el problema no estará en la herramienta, sino en la mala implementación.

En síntesis, nuevos tiempos, velocidades endiabladas de cambio y una fuerza de trabajo en continua mutación, exige nuevas herramientas ya probadas con éxito que podemos implantar en nuestras organizaciones.


Tener exito

Tener éxito

¿Qué es tener éxito? Todos lo buscamos. Y sin embargo, para cada persona es diferente. Posiblemente confundamos éxito con reconocimiento público. Pero puede ser completamente lo contrario. Hay muchas dimensiones en nuestra vida donde alcanzarlo o fracasar. Pero la gran pregunta es ¿quién define lo que es tener éxito? ¿Nosotros mismos o lo dejamos en manos de una sociedad que nos dicta quién lo tiene y quién no?

¿Es lo mismo éxito que felicidad? Porque como bien dice la frase “ten cuidado con lo deseas, porque su puede cumplir”, en ocasiones sucede que quien alcanza lo que desea, descubre que aquello no genera la felicidad que esperaba. Y ya sea por el precio que ha pagado o por lo que ha descubierto al llegar.

Posiblemente nos hemos parado poco a pensar en ello. Más bien seguimos los dictados de lo exterior, porque solemos relacionar éxito con reconocimiento. Nos dictan cánones de belleza o de logro profesional. Y se mueve en la dimensión de la comparación. Tenerlo o no tenerlo puede generar grandes frustraciones cuando no enfermedades. Y sus víctimas pueden ser tanto jóvenes como altos ejecutivos.

Pero qué es tener éxito. Muy sencillo. Es lograr la meta alcanzada. Y es aquí donde entra una gran reflexión personal que debemos tener con nosotros mismos. ¿Qué metas me he fijado? ¿Son propias o bien las he dejado al dictado de una sociedad, de una familia o de mi propio ego? Y si hablamos de organizaciones, ¿cuál es el éxito? ¿Facturar millones a costa de la felicidad de sus integrantes o cumplir un propósito que inspira, motiva y da sentido a quienes forman parte de ella (generando beneficios, claro)?

Tener éxito a nivel personal

Empecemos por las personas. Aquí sería necesario reflexionar desde dos dimensiones. La personal y la profesional. O ambas a la vez, porque en numerosas ocasiones una de ellas es a costa de la otra. Y ahí puede desequilibrarse la balanza. Es posible que a media que avanza nuestra vida seamos conscientes del coste que hemos pagado para un tipo de éxito. Veo a personas reconocidas que sin embargo, experimentan vacío, soledad o falta de autoestima.

A nivel profesional ¿cuál es mi éxito? ¿Tener determinada posición? ¿Ganar una cantidad ingente de dinero? ¿Tener reconocimiento exterior? ¿O disfrutar de mi trabajo? Hace años una frase me golpeó:

“Lo duro en la vida no es que te vaya mal,

sino que te que vaya bien en lo que no te gusta”.

¿Cuántos hay así? Puedo afirmar que era uno de ellos, pero tocó hacer cambios. Recientemente escuchaba a una persona afirmar: “es que tengo miedo de ver lo que no me gusta”. La consecuencia es que entre más tarde en verlo, más irá le pesando. Toca mirarse al espejo, solo o con ayuda y preguntarse dónde pongo mi éxito. ¿En lo exterior o en el interior? ¿En la exigencia o en el disfrute? Porque he visto emprendedores felices luchando por sus sueños y siendo coherentes con ello, a pesar de la incomprensión de su entorno, y personas exitosas de cara a los demás que arrastran una pena interior. Se enfocaron en los demás, ya fueran hijos, familia o sociedad y se olvidaron de sí mismos.

¿Y a nivel personal? Aquí tendría que recordar una lección de vida que recibí. Pregunté a cierta persona: “¿Qué es mejor? ¿Salud, dinero o amor?”, ante lo cual me respondió: “Paz interior”. Interesante respuesta me pareció. Y ¿cómo se logra? A veces desde el éxito de haber logrado en la vida lo que uno buscaba. Otras desde la aceptación de lo que “es” y no de lo “que debería ser”. Es cierto que todos pasamos por diferentes etapas y el propio concepto de éxito cambia. Me preocupa todo aquello que viene del exterior y que esclaviza y destroza almas por no llegar al estándar que una economía brutal impone a través de cánones de belleza o materialismo. Y ponemos nuestra felicidad en tener ese éxito fabricado por otros. Es preocupante y descorazonador.

Tener éxito como organización

Y con respecto a las organizaciones ¿dónde ponemos el éxito? ¿Acaso no estamos reduciéndolo a la facturación o al ranking que ocupamos en una determinada lista diseñada por otros? Hay algunas, que por el contrario, han puesto su éxito en ser coherentes con su propósito, y dentro de ello entran las personas, su desarrollo, felicidad y compromiso. Pero claro, si no hay definido un propósito, estaremos perdiendo el elemento que inspira, da luz y guía en nuestro quehacer diario.

Pero también están las organizaciones públicas, aquéllas donde el puesto de trabajo está garantizado de por vida. ¿Se sienten exitosas las personas que lo integran? Como siempre habrá de todo. Sin duda al comienzo, por el logro de la plaza. Pero con el tiempo, se puede dudar, porque en ocasiones es seguridad frente a ilusión. Rutina frente a evolución. Y aún así, pueden sentirse exitosas porque su logro no es un fin, sino un medio para sustentar otra vida fuera de este ecosistema. Sin embargo, sí he visto en el devenir profesional en organizaciones públicas, departamentos, áreas y servicios donde gracias al liderazgo y a la cultura imperante, hay personas que tienen un sentido y un propósito que da sentido a su día a día en un entorno humano que genera felicidad.

En definitiva, será interesante definir nuestro concepto de éxito, tanto a nivel personal, profesional como organizacional, no vaya a ser que cuando lo alcancemos, no genere la felicidad que tanto buscamos.


Cultura

Cómo cambiar la Cultura

La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside,

no en desarrollar nuevas ideas,

sino en librarse de las viejas

John Maynard Keynes

 

Recientemente, una directiva me afirmaba: “Trabajo mejor desde que el Covid apareció. Antes tenía innumerables y larguísimos comités para discutir y aprobar cualquier aspecto de la organización. Desde que la crisis surgió, me han dado autonomía y confían en mis decisiones, pues no teníamos tiempo para discutir. Miedo me da cuando volvamos a la normalidad con toda la burocracia, nichos de poder y comités que quieran volver a aprobar cada paso que demos. En el fondo siento pena, porque se ha demostrado que las personas que trabajamos en esta compañía somos responsables, y que la libertad bien organizada, con gente comprometida puede dar muy buenos resultados y sobre todo crear un lugar donde nos sintamos realizados”.

Es frecuente oír que debemos cambiar la “cultura” de la organización. Y para ello hacemos un conglomerado de nuevas ideas, nuevos comportamientos y de nuevas formas de pensar. Pero recurriendo a la potente reflexión de John Maynard Keynes, lo difícil no es ser creativos. Podemos copiar o ser inspirados por otras personas u organizaciones. El gran reto, es ¿cómo formateamos el disco duro donde se han acumulado durante años comportamientos, estrategias, inercias, formas de pensar y por tanto, formas de trabajar?

Sin embargo, algo ha sacudido a las organizaciones. Antes del Covid existía una forma de pensar, sentir y actuar, pero de forma totalmente inesperada, la realidad ha obligado a romper la “forma tradicional de hacer las cosas”. 

 

¿Cultura de la empresa o cultura de los equipos?

Ahora bien, y aquí daría para un nuevo post, ¿existe una cultura de la organización como un todo, o más bien, cada equipo genera su propia cultura?

Es frecuente ver cómo cada departamento o equipo tiene una forma de trabajar, y ello dependerá de las personas y del tipo de liderazgo que se esté ejerciendo. He podido comprobar, por ejemplo, cómo en determinadas cadenas hoteleras, los directores son como “clones”, actuando de la misma manera, pues todo está hiper-procedimentalizado. Mientras que en otras cadenas, cada director es rey de su castillo, y resultaba realmente curioso ver cómo dos hoteles de la misma cadena tenían culturas totalmente diferentes: en uno había ilusión, libertad, autogestión, trabajo en equipo, etc. mientras que en el otro, miedo, burocracia, desmotivación, etc.

 

¿Qué es la cultura de la organización?

En la forma tradicional podemos decir que son “las creencias, valores, normas y actitudes que guían a los empleados en el día a día”. O “lo que hace el empleado cuando nadie le mira”.

Sin embargo y por aportar nuevos enfoques, me atrevería a plantear una fórmula sobre los elementos que conforman una cultura, para desde ahí, poder hacerla evolucionar:

 

Cultura:

Creencias + Formas de trabajar + Arquitectura

+ Comportamiento de los mandos

 

¿Cómo hacerla evolucionar utilizando estas cuatro palancas?

 

1.- CREENCIAS

Nadie puede cambiar lo que no es capaz de ver.

Las personas que integran una organización o equipo ¿son conscientes de la cultura que existe, y sobre todo, de sus enormes consecuencias? Aquellos que desean cambiarla ¿conocen con cierta profundidad cómo gestionar, estimular y hacer evolucionar los comportamientos humanos?. O tal vez, esperan que con unos carteles con frases interesantes y unas cuantas charlas se cambiará por sí sola. Nos hemos preguntado ¿quién es la persona más influyente en la creación de la cultura existente y cuyo ejemplo es determinante por el efecto imitativo que genera? Y por último, ¿conocemos cómo detectar el “sistema inmunológico organizacional"?

Es aquí donde hay que llevar a cabo dos trabajos. Primero, mostrar y hacer tomar conciencia a los órganos directivos de tres aspectos: cómo se piensa en la organización, qué consecuencias tiene ello y cómo se debería pensar.

Y segundo, detectar las creencias subconscientes (la parte baja del iceberg) que impiden el cambio. Y es ahí donde es necesario indagar en el sistema inmunológico organizacional”, que a semejanza del cuerpo humano, se activa para rechazar cualquier agente externo, incluso siendo positivo (como el implante de un nuevo órgano).

 

2.- FORMAS DE TRABAJAR

Si hay dos palancas potentísimas para generar un cambio en la cultura, éstas son las formas de trabajar y la arquitectura. En cuanto a la primera, si no introducimos nuevas metodologías, marcos de trabajo y herramientas, no habrá forma de cambiar ningún aspecto de la organización.

La digitalización cambia la forma de trabajar. Scrum, Okr o Lean cambian la dinámica de los equipos. Hacer que la coordinación de determinados aspectos de los equipos sea de forma rotatoria, en lugar de tener que ejecutarlo siempre la misma persona, modifica la responsabilidad y el compromiso de sus integrantes. Fijar sesiones “kaizen” o de mejora continua como parte de los hábitos del equipo, puede ir modificando la forma de trabajar, pensar y ejecutar.

¿Estamos haciendo algo al respecto?

 

3.- ARQUITECTURA

Una estructura piramidal con departamentos silos, genera unas dinámicas de trabajo que no dan una respuesta rápida y ágil a las necesidades de un mundo salvajemente cambiante. A ello habría que añadirle las dificultades para la comunicación y los numerosos embudos en el flujo de trabajo.

Por el contrario, la existencia de equipos multifuncionales con responsabilidad de principio a fin en la cadena de valor, donde los “roles” han sustituido a los “cargos”, y donde la arquitectura es una red de equipos (“redarquía” frente al modelo piramidal de “jerarquía”), sin duda generará unas dinámicas de rapidez, compromiso, responsabilidad y respuesta rápida a dicho mundo cambiante. Además de permitir desarrollar el talento, pues el objetivo ya no es luchar por un puesto, sino desarrollar proyectos interesantes.

Como bien hemos comentado en anteriores posts, es pasar de una estructura “Orquesta Sinfónica” a “Grupos de Jazz” pero perfectamente coordinados y alineados.

 

4.- COMPORTAMIENTO DE LOS MANDOS

Y llegamos al cuarto elemento, el que puede destrozar todo lo anterior o por el contrario, cambiarlo todo: la actitud de los mandos.

No hay nada más descorazonador que la incoherencia. Si la organización quiere inculcar unos valores como parte del ADN de su cultura, y vemos cómo los mandos no son ejemplo de ello, entonces el proceso se paralizará. A la mínima incoherencia, se activará el antiguo software que como un virus les dirá: “Todo era mentira”. Y ello bloqueará cualquier evolución al respecto, teniendo el efecto perverso de imposibilitar un futuro cambio en los años venideros.

 

En resumen, la cultura es el ADN de la organización, su “sistema operativo”. A menos que lo actualicemos con la participación de sus integrantes, nos encontraremos siendo un Motorola en un mundo de teléfonos inteligentes.  


Como liderar toxicos

Cómo liderar tóxicos

¿Qué hacer con una persona que entra en el concepto de “tóxica”? ¿Es posible que dejen de serlo con determinadas estrategias? ¿Podemos liderar tóxicos y hacerles cambiar? Muchas veces la supervivencia emocional de un equipo o de una empresa depende de ello. Pero habría que empezar por definir qué es un “comportamiento tóxico” y cómo no, preguntarnos si nosotros, en ocasiones, somos tóxicos con nosotros mismos.

Qué es una persona tóxica

Básicamente podríamos definirla como aquella persona que afecta negativamente a su entorno, descargando continuamente sus frustraciones con actitudes manipuladoras, anclándose en la queja constante y fijándose en los defectos y en la parte negativa de todo lo que acontece. Consumen la energía y alegría de quienes les rodean, culpando de todo a la víctima elegida o a las circunstancias externas. ¿Autocrítica? ¿Para qué? Su foco está en destruir, degradar, criticar o en cargar de pesimismo al entorno en el cual conviven. Y todo esto lo pueden hacer de forma consciente o inconsciente.

En cuanto a perfiles, podemos identificar a los victimistas, pesimistas, los agresivos, los manipuladores, los cotillas o aquellos que constantemente critican, descalifican y generan desmotivación. Todos los hemos sufrido en alguna ocasión.

Ser tóxico de uno mismo

Pero no sólo miremos hacia fuera poniéndoles nombre. Miremos también hacia dentro. ¿Acaso en ocasiones no somos tóxicos de nosotros mismos? ¿No es cierto que en la forma en la que afrontamos fracasos, frustraciones, heridas o decepciones, estamos posiblemente contagiándonos de nuestra particular toxicidad? ¿Cómo nos hablamos a nosotros mismos cuando cometemos algún error? ¿Cuántas veces generamos infelicidad por la forma en que nos tratamos? Deberíamos analizar este aspecto, porque en la forma en la cual gestionamos nuestros conflictos, heridas o emociones, puede haber grandes dosis de toxicidad. Lo común es que sean pensamientos que nos alejan de nuestra felicidad. Aquí también habrá que liderar, pero a nosotros mismos.

Qué hay detrás de un tóxico

Intentemos ser comprensivos por un instante. Quien es tóxico con los demás, es tóxico consigo mismo. Es su diálogo interno, donde la insatisfacción continua, la negatividad y el pesimismo son parte de cómo ve la vida. Detrás de esas conductas suelen esconderse miedos, complejos o frustraciones. Más bien habría que sentir compasión. Pero eso no quita que por nuestra parte, sepamos ponerle límites. Límites para que no nos afecte, o incluso para reducir o no tener contacto con dicha persona.

Quien es tóxico con los demás,

es tóxico consigo mismo

Cómo liderarles

Antes de reflexionar sobre actitudes o estrategias para liderar tóxicos, debemos entender que una de sus necesidades es la de comunicar. Necesitan ser foco de atención. Lo triste es que buscan ser protagonistas desde la negatividad. Tal vez fue un comportamiento aprendido de familia, o una forma de tener una atención que de otra forma no tendrían. Y si además tienen ansias de poder, buscarán contaminar el ecosistema en un liderazgo dañino para todos los que forman parte de ello. Veamos sólo el panorama político y lo entenderemos. Las personas sanas buscan construir puentes, sanar el pasado e ilusionar con el futuro. Los tóxicos, al contrario.

Las personas sanas

buscan construir puentes,

sanar el pasado

e ilusionar con el futuro

Hay que dejar constancia que la forma de afrontarlo va a depender del nivel de poder que ejerzan y el propio que uno tiene. No es lo mismo tener un jefe, un compañero o un subalterno tóxico. En ocasiones podremos alejarlos o cortar la relación, pero no siempre podrá ser así.

La clave del cambio está en ponerles límites. Y esto puede ser hecho individual o colectivamente. Algunas estrategias podrían ser:

 

1.- Evitar que genere argumentos tóxicos con comunicación constante y transparente

Por medio de una comunicación constante y fomentando la transparencia, evitaremos que dispongan de “armamento” para extender su toxicidad. Herramientas como la rumorología o las “fake news” quedan inutilizadas en la misma medida de la calidad y cantidad de información que se comparte en la organización o en el equipo. Esto es tanto a nivel individual como a colectivos concretos cuya actividad, es contaminar con datos distorsionados, generalidades ambiguas y sobre todo con la intencionalidad de generar conflicto, enfrentar y de esta manera tener un protagonismo, que de por sí no tienen por inteligencia, calidad humana o capacidad para innovar y aportar valor.

Si existe transparencia y datos que lo avalen, no podrán decir “aquí nunca se ha hecho nada”, o “es más de lo mismo”, o “cuando yo dirigía el equipo…”. La ambigüedad y la generalidad es el abono para la toxicidad. Debemos desmontarla con información veraz y de forma constante. Preguntémonos si en nuestra organización existe la comunicación adecuada para evitar los malentendidos y los argumentos para la toxicidad.

 

2.- Encarar a los tóxicos, escucharles y desactivarles

Su existencia se basa en la permisividad. Puede ser por parte de la familia, del equipo o de sus superiores. Nadie les afronta, desde el respeto, pero sobre todo desde la inteligencia para tener una conversación profunda, que o bien desmonte los argumentos o bien les haga entender su negativo comportamiento. Y aquí sugiero hacerlo no desde los argumentos (encontrará los contra-argumentos) sino desde las "preguntas poderosas", aquellas que cuando se articulan, generan un silencio en el interlocutor, al ponerles frente al espejo o bien ofrecerles una perspectiva que anteriormente nadie les había mostrado. Hacer buenas preguntas lleva muchos años, pero saber guardar silencio es casi tan importante como una buena pregunta.

Por experiencia, cuando he podido sentarme con este tipo de personas, he visto que hay necesidad de ser escuchado, de que entiendan su dolor, decepción o frustración. Y sí, es verdad que en ocasiones dicen las verdades que nadie se atreve. Son una fuente de información para conocer lo que nadie se atreve a comunicar, pero que se vive desde el miedo o el temor. Recomiendo estas conversaciones para entenderles, crear empatía, pero también para ponerles límites desde una conversación sincera y empática. Es así cómo podremos liderarlos.

 

3.- Formar al entorno para que no lo permitan

Cuando cada miembro tiene la adecuada formación en Inteligencia Emocional para gestionar conflictos y no permitir estos comportamientos, al tóxico les resultará más difícil contaminar. Las personas de su entorno sabrán pararle. Es aquí donde se debe fomentar el liderazgo colectivo. He visto equipos amenazados y desmotivados por una única persona. Su poder se basa, unas veces en la agresividad de sus formas y otras en la creación de conflictos internos. Pero porque se les permite. Así de sencillo. El equipo debe actuar como líder único, reunirse, hablarlo y tomar medidas.

En cierta ocasión pregunté a ocho personas que componían un departamento, cuántos líderes había. La respuesta fue rotunda, uno, el jefe. Esto refleja inmadurez. En aquellos equipos de alto rendimiento que tienen ambiciones de un alto desempeño, todos se sienten líderes, en su función y en sus tareas, pero también responsables de lo que le sucede al equipo como colectivo, no esperando que alguien ejerza el paternalismo y estén esperando que les resuelva todos los problemas de dicho equipo. Pero este liderazgo colectivo hay que construirlo.

 

En resumen, entendamos de dónde viene esa toxicidad (dolor, decepción, falta de protagonismo, grandes verdades que no se dicen, etc.), pero también generemos estrategias y un liderazgo personal y colectivo para ponerle límites, desde un acercamiento sincero y asertivo.


Super heroes

Super héroes anónimos

Estamos rodeados de ellos, pero no se ven. Ayudan a cambiar el mundo o al menos permiten que las organizaciones sobrevivan y funcionen. Pero no se les reconoce. Y hasta se desconoce lo que hacen por parte de las altas instancias. En muchas ocasiones logran que las incapacidades, errores o egos de sus superiores no generen daños a clientes, proveedores o compañeros. Son los super héroes anónimos que están en todas las organizaciones, públicas y privadas. Este artículo está dedicado a ellos.

Si algo les caracteriza son el compromiso y la humildad. A pesar de sufrir en primera persona los errores y carencias de su organización, con su esfuerzo buscan que dicho daño no tenga efectos más allá de sí mismos. Desde la recepcionista de un hotel buscando información dedicando un tiempo extra de sus obligaciones para con el cliente, hasta un comercial que se preocupa por corregir personalmente el error de la organización, a pesar de que el procedimiento es obsoleto, engorroso y ya lo ha comunicado numerosas veces y nada se hace.

Son personas preocupadas por servir

y hacer que otros no sufran la desorganización de su organización

He visto empresas donde los directivos entran y salen a una velocidad endiablada. Pero la empresa sigue funcionando gracias a esos super héroes anónimos que bien, desde su puesto de administrativa contacta con las tiendas ante la ausencia de una jefa recién despedida, o el conductor que hace alguna hora extra porque en su ética, otros no deben pagar un protocolo sin sentido.

Por qué lo hacen

Son grandes y generosos. Cuando les preguntas por qué lo hacen, hay dos tipos. Los que te dicen, a mí me educaron así, y entonces sabes que son una especie en extinción (pues porque ya no se educa así), y los que aman a la empresa, ya que les ha dado el sustento y los recursos para disfrutar de una vida y dar a los suyos lo que tal vez no tuvieron en su adolescencia o juventud.

Habría que hacerles un homenaje por parte de los directivos y decirles “gracias por hacer que todo esto funcione, a pesar de nosotros”. O acaso invertir tiempo en escucharles, sabiendo de su labor o reconociendo este compromiso.

Seguramente no ascenderán, pero tampoco hacen estrategia de palacio. Sencillamente actúan según su propia ética, una palabra que no es muy oída, por cierto. Personalmente me asombran cuando además llevan una sonrisa constante, y a pesar de estar fuera de turno o no corresponderles cierta tarea, están comprometidos. No es justo, pero para ellos el compromiso y ayudar a los demás, está por encima de lo justo. Lo primero es el prójimo, incluso a costa de ellos mismos.

Reconocimiento

¿Qué se debería hacer? Sencillamente ponerlos en valor. Buscarlos y darles ese reconocimiento. De esta forma, primero, haremos justicia, y segundo, alimentaremos la llama de coherencia, compromiso y liderazgo que demuestran con sus invisibles acciones. Pero no, los directivos no tienen tiempo, a pesar de que en cada discurso y convención promulgan que las personas son lo primero. No hay más que ver las caras de los asistentes cuando se pronuncian esas palabras en una convención o lo leen en una publicación interna. Pero invertir en las personas cuesta poco, y les puedo asegurar que es muy gratificante. Además, si uno ahonda, son maestros en aspectos como la bondad, la generosidad y la sencillez.

Es cierto, no son todos así. Pero haberlos, los hay. Y sólo por justicia, y por ser al menos un poco humanos en esta alocada vorágine de objetivos y competencia, demos el merecido reconocimiento a todos esos hombres y mujeres que desde el silencio, la coherencia con sus valores y el compromiso son los super héroes anónimos que sostienen y dan valor humano a sus organizaciones.


Chica desmotivada

Cómo nos desmotivan

Es frecuente que para motivar a nuestros equipos organicemos alguna charla inspiradora. ¿Cuánto duran sus efectos? ¿Dos días? ¿Cuatro? En ocasiones puede regalarnos una idea reveladora o incluso hacernos levantar de la silla. Pero el lunes siguiente tendremos el mismo escenario que genera nuestra desmotivación. ¿Qué podemos hacer para incrementar la motivación de nuestro personal? ¿Dónde enfocamos nuestros esfuerzos? ¿En motivar? ¿O en averiguar cómo nos desmotivan ciertas actitudes que consciente o inconscientemente aplicamos? Porque como imaginarán, son dos fuerzas diferentes.

Parece que desconocemos u olvidamos que lo que motiva y desmotiva pueden ser aspectos distintos. Hay elementos que su ausencia desmotiva. Sin embargo, su presencia no motiva precisamente. Son los llamados elementos “higiénicos”. La salud es un ejemplo. Cuando no la tenemos, sentimos dolor, angustia o temor. Pero cuando disfrutamos de ella, parece que no la valoramos, y nos enfocamos en otras cuestiones. Lo mismo sucede con estos aspectos.

En el año 2000, Javier Fernández Aguado publicó un artículo (Sesenta y cinco técnicas contrastadas de desmotivación) donde reflejaba en cuatro grupo de acciones lo que producía desmotivación en las organizaciones: lo que hay que decir, lo que no hay que decir, lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer.

Y ello nos deja la gran pregunta con las que quisiera retarles con esta reflexión: ¿dónde nos enfocamos? ¿En motivar o en eliminar lo que desmotiva? Esta es una cuestión determinante, porque definirá cómo y dónde invertimos en las emociones de las personas. Además, del diferente coste económico que ello supone.

Elementos desmotivantes

Indaguemos si lo que está condicionando el estado anímico y motivacional de nuestra gente es la presencia de algunos de estos elementos. Porque si fuera así, tenemos el gran reto de eliminarlos y evitar estos elementos de desmotivación.

1.- Factores operativos

Son los que afectan a nuestra operativa diaria. Si tenemos falta de recursos, ya sea materiales, de personas o de tecnología, ello repercutirá en el rendimiento, el nivel de estrés o incapacidad para poder trabajar de forma productiva. Y qué decir de las condiciones de trabajo: espacios con ruido, mal acondicionados, etc. Igualmente podríamos hablar de la excesiva burocracia que ralentiza cualquier operativa o desanima cualquier iniciativa.

2.- Factores humanos

En este caso hablamos de elementos que minan directamente el alma, la pasión o el compromiso de la persona. Un salario injusto o diferencias salariales en la misma categoría, ya sea por tradición, favoritismo o diferentes convenios, puede ser causa de queja constante y de sentirse infravalorado o no respetado por la organización. Otros factores podrían ser un mal clima laboral, que generara un ambiente tóxico. Los motivos pueden ser varios: rumorologías, competencias estúpidas entre departamentos, mal liderazgo, falta de orgullo por la empresa, etc. Y cómo no, la conciliación, no sólo física, sino mental y emocional. Si no sabemos o no podemos desconectar por nosotros mismos o nuestro jefe/a no nos lo permite fuera de nuestro horario diario o en fines de semana, todo ello generará desmotivación.

3.- Factores jerárquicos

Cualquier forma agresiva de dirigir, no cumplir con las promesas, no reconocer el trabajo, mostrar favoritismo, ser egoístas, llegar tarde y hacer esperar, pueden ser elementos que revelen una falta de respeto que desde luego será percibida por las personas víctimas de ello.

Como podemos ver, antes de buscar elementos motivadores extrínsecos o intrínsecos, tal vez tengamos que mirarnos al espejo como organización y ser conscientes de nuestras técnicas de desmotivación hacia las personas.

Por un lado, seríamos coherentes con esa máxima de “las personas son el centro de nuestra organización”. Pero por otro, la inversión sería mínima. O al contrario, podría ser muy cara, pues supondría cambiar una cultura. Y esto ya es harina de otro costal.


Juan Ferrer servicios en web

Nueva etapa: nuevos servicios

Nueva etapa. Nuevos servicios. En ocasiones la Vida pide cambios. Unas veces es producido por algún evento externo. Otras, por inquietudes internas. ¿Qué hacer con esa “voz interior” o esa “musiquilla” que nos golpea a veces puntualmente y en otras no nos abandona? Cierto es que en ocasiones estorba y en otras decidimos callarla. Pero ahí está, buscando salir.  

Sueño

no es lo que piensas mientras duermes,

sino aquello que no te deja dormir

Tras muchos años ejerciendo como Formador, algo me estaba quitando el sueño. Impartir Formación, no significa que lleguen a interiorizarla a través de su implementación diaria.

El día a día

impide cambiar

el día a día

Los objetivos a corto plazo, las reuniones interminables, los imprevistos y en ocasiones la no asistencia del propio jefe a la formación, impedían que todo ese conocimiento se interiorizara y aplicara en su mayoría.

Diferentes reflexiones fueron bombardeando esa inquietud: busca clientes que crean en lo que tu crees (Simon Sinek) o menos es más (Jerry Maguire), o incluso tu corres para ganar, yo corro para divertirme (James Hunt a Niki Lauda en la película Rush). Todas ellas iban generando que tuviera que realizar un giro de timón en la actividad profesional. Y unos pocos grados, pueden hacer que recorras caminos diferentes y acabes en destinos no imaginados.

¿El resultado? Cuatro actividades que suponen alinear conocimiento, experiencia y sobre todo, esa pasión por la consecución de resultados:

CONSULTORÍA IN-HOUSE + “INTERIM MANAGEMENT”

Para muchos les sonará desconocido el concepto “Interim Management”. Consistiría en algo parecido a “alquilar un ejecutivo”, puesto que no está para quedarse. Se trata de un servicio para afrontar un cambio. A diferencia de la consultoría, cuya principal labor es asesorar, el “interim manager” entra a formar parte del equipo directivo de la empresa por un periodo determinado, con la responsabilidad ejecutiva de conseguir el objetivo. Aportan conocimiento, experiencia y su rentabilidad está en que trabajan por un periodo corto, con un objetivo en concreto y una vez conseguido, termina la relación profesional.

Esta vinculación supone un compromiso en el logro de objetivos. Ya no sólo se explica cómo hacer, sino que el trabajo es ejecutar el cambio solicitado.

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SPEAKER

En línea con lo anterior, las temáticas y contenidos de las conferencias, van enfocadas a compartir conocimientos y experiencias en materias de motivación, liderazgo y gestión del cambio:

  • Cómo ser líder de ti mismo
  • Gestión del cambio: cómo liderarla sin resistencias
  • Las tres dimensiones para crear una Cultura “Agile”
  • Los tres liderazgos para un mundo en cambio constante
  • El arte y la ciencia de Motivar: qué nos motiva de verdad y errores a evitar
  • Transformación Cultural: qué es y cómo implementarla
  • Cambios de paradigmas en el Management
  • El viaje “emocional” del emprendedor a través del cine

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COMITÉS DE DIRECCIÓN

En los Comités de Dirección, es frecuente trabajar más como grupo que como equipo. La propia estructura jerárquica y piramidal, añadida de cierta rivalidad, hace que en ocasiones se trabaje más como departamentos silos que como equipo de alto rendimiento: intereses contrapuestos, ambición por un futuro puesto, cultura competitiva, etc., hace que se compita en lugar de que se colabore. Y esto contagia la organización. La probabilidad de mimetismo descendente hace que los equipos copien el tipo de relación que predomina en los Comités. De ahí la importancia de que existan buenas relaciones, acompañadas de empatía, confianza y alineamiento.

En este caso, el objetivo es ayudar en las necesidades del Comité para activar la inteligencia y el liderazgo colectivo y de esta forma crear una nueva cultura, una mayor motivación y un total alineamiento de intereses que les haga trabajar como un equipo de alto rendimiento.

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CULTURA AGILE

“Agile” no es Scrum, ni daily meetings, ni post-it en las paredes. Es una filosofía con una serie de principios que impregnan diferentes marcos de trabajo y formas de producir valor. El objetivo es crear una organización que sea rápida, ágil, reactiva (más que adaptativa) y anti-frágil (cada crisis la hace ser mejor).

Y para ello, es necesario que toda la organización conozca, entienda y aplique dichos principios, traduciéndolo en unas formas de trabajar, comunicarse, participar y entregar valor que marca la diferencia de los tradicionales modelos de trabajo. 

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En resumen, había que hacer un nuevo planteamiento que generara más y mejores resultados. Y el cambio ha sido potenciar la Consultoría-in-house y en algunos casos actuar como Interim Manager en proyectos concretos y delimitados en el tiempo. Esto significa meterse en la empresa, formar parte de ese equipo que desde la Dirección intentan cambiar el rumbo, la cultura o la forma de trabajar.

Sin más, se abre una nueva etapa, más remangado, más involucrado si cabe y sobre todo más enfocado en terminar lo que se empieza.


Proposito de voluntarios

Propósito: ¿cuánto de importante es tenerlo?

En ocasiones el valor de las cosas está en observar los efectos de su ausencia. ¿Cómo es una vida o un trabajo sin un propósito? Parece que no debe ser tan duro, puesto que hay muchas organizaciones y personas que no lo tienen. Su día a día es o bien hacer tareas sin significado o disfrutarlas porque en sí mismo la propia tarea les aporta felicidad (o “Flujo” como diría Mihaly Csikszentmihalyi). Porque a nivel intrínseco tenemos dos factores que nos aportan motivación: el propósito y/o el disfrute de la propia tarea. Y tener ambos, ya sería gloria. Aunque aquí habría que matizar, siempre y cuando, no se tengan elementos “higiénicos” que vayan vaciando el “cubo de la motivación” (bajo salario, injusticias, falta de respeto, ausencia de recursos, etc.).

¿Qué supone tener un propósito como organización?

Implica darle un sentido a nuestra existencia, ya sea para “cambiar el mundo” (Steve Jobs a John Sculley-Ceo de Pepsi-cuando quiso contratarle), “llegar a la luna antes que los rusos” (Kennedy definiendo la misión de la Nasa en 1962), o sencillamente “generar felicidad en nuestros clientes”. Pero no sólo eso. Su valor está realmente en alinear todos nuestros objetivos, recursos, personas y esfuerzos. ¿Lo que estás haciendo o cómo te estás comportando está alineado con nuestro propósito? Es la gran lupa para evitar dispersión, hipocresías y falta de eficacia en nuestro día a día.

Igualmente es la gran fuerza que compensa nuestros sacrificios. Saber que tu trabajo está ayudando o siendo útil, por ejemplo, a familias, niños o personas con alguna necesidad, es un ungüento para las heridas del esfuerzo. No importa la tarea. No importa el qué haces. Importa el por qué lo haces. No tenerlo resta capacidad para inspirar a los equipos y a las personas. Y cómo no, a los clientes. Como afirma Simon Sinek en su explicación del Círculo de Oro, “la gente no compra el qué haces. La gente compra por qué lo haces”.

Un ejemplo de cambio de propósito

Imaginen que son responsables de una compañía de Seguros de Vida y Salud, donde sólo se piensan en los accionistas. La estrategia irá encaminada a que los clientes usen los servicios lo menos posible. Y la interacción de los empleados será únicamente para manejar reclamaciones.

Sin embargo, Vitality (compañía británica) fijó como propósito “hacer que la gente tenga mejor salud y mejorar y proteger sus vidas”. Esto cambió radicalmente la estrategia, puesto que el trabajo ya no es gestionar reclamaciones, sino empujar a los clientes a hacer ejercicio, comer bien y chequear su salud regularmente. Su interacción para mejorar sus vidas genera fidelidad, pero a la vez esto reduce gastos y costes de salud. Y si le preguntan a un empleado de la compañía, su trabajo ya no es “gestionar gente cabreada”, sino “ayudar a mejorar vidas”. Hay diferencia ¿verdad?

Igualmente el propósito conecta a las personas. No importa su raza, sexualidad, origen o pasado. Nos une un sueño, una causa, un por qué. Es la estrella polar que guía y da significado a una tarea a veces tediosa o aburrida. Es lo que llena el cubo de la motivación cuando se es consciente de formar parte de algo más grande que uno mismo.

Pero también permite hacer crecer a las personas. Si conseguimos que todos los integrantes de una organización privada o pública, lo construyan, sientan y se vinculen con ello, podremos darles autonomía, porque sabrán lo que hacer y cómo gestionar cada problema. Sustituyo el yo, por el propósito.

¿Qué debemos hacer?

Veo diariamente empresas y profesionales (profesores, médicos, abogados, directivos, funcionarios, etc.) que se han olvidado de su propósito. Lo que una vez les movió a hacer sacrificios o a canalizar una vocación, se ha perdido. Lo ves en sus formas de tratarte y de tratarse a sí mismos. Y las razones pueden ser varias: un sistema que les frustra, falta de recursos, jefes que confunden o incluso desmotivan. Han perdido su “swing”.

Pero tenemos una misión. Y no hay excusas. Debemos parar, incluso recogernos, dedicando tiempo para encontrarlo. Hay personas que te dicen que lo han perdido o que no saben cómo encontrarlo. Otras que es muy duro ponerse a ello. Tal vez sí lo sea, pero puede que sea tan duro en la misma proporción en que te has olvidado de ti mismo, priorizando a otros o incluso a tu organización antes que a ti. ¿Qué propósito daría un sentido a tus tareas? ¿Qué generaría que te apasionaras? Debemos respondernos esto para tener una vida con significado.

“Si no sabes por qué lo haces,

Nunca encontrarás tu fuerza interior”


¿Sabemos motivar o nos estamos equivocando?

Tal vez el arte de motivar sea la búsqueda del “santo grial” del Management. Todos invierten en motivar a sus equipos y para ello contratan profesionales especializados en ello, generan incentivos y bonos, forman a sus líderes en dicho arte, realizan outdoors, etc. ¿Pero todo esto está funcionando debidamente o tal vez nos estamos equivocando en el foco y en la forma? ¿Sólo el dinero o el bono a final de año es lo que estimula o compensa ese esfuerzo y sacrificio? Sería interesante indagar un poco más en cómo funciona, o no, la motivación y qué tres palancas hay para activarla y potenciarla, al igual que tomar conciencia de los perversos efectos de ciertas técnicas que generan el efecto contrario.

Tras leer, investigar, escuchar y experimentar, he podido ver que hay tres elementos que generan la motivación: el Propósito, la Tarea y el Entorno.

Es posible y deseable que existan los tres, pero puede que sólo se tenga uno o ninguno, o que la carencia de uno de ellos sabotee los otros dos. Analicemos pues cómo funciona la motivación e indaguemos qué podemos corregir en nuestra forma de motivar, tanto a nosotros mismos, como a las personas que nos rodean.

 

PROPÓSITO: la motivación intrínseca del objetivo

Encontrar un propósito supone darle sentido a todo lo que haces, porque entiendes que todas las experiencias te llevan a ese objetivo que nace de tu interior, que es tu sueño y tu pasión. Puede que sea ayudar al tercer mundo, tener un “moonshot” imposible de cumplir (para los ojos de los demás), o una vocación. Sin duda, habrá dificultades, y puede que lo estés pasando mal en el proceso, pero sabes que forman parte de ese camino que te lleva a cumplir tu propósito.

Es importante saber que no todas las personas lo tienen, y mucho menos la mayoría de las empresas. Se enfocan más en el “qué” y el “cómo”, que en el “por qué” como bien diría Simon Sinek. Sólo basta recordar la famosa frase de Steve Jobs cuando quiso fichar a John Sculley (CEO de Pepsi): “¿Quieres vender agua azucarada el resto de tu vida, o quieres venirte conmigo y cambiar el mundo?”.

 

TAREA: la motivación intrínseca del hacer

Hay actividades que son un disfrute personal por el simple hecho de hacerlas. Puede ser dirigir equipos, hacer estimaciones matemáticas, practicar un deporte, coordinar un almacén o desarrollar un programa de software. No importa si hay o no hay propósito. Es la propia tarea la que genera la satisfacción y el placer, y por tanto la motivación. Es lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama “fluir”, donde existe un disfrute en el hacer determinada actividad por estar acompañada de una serie de elementos (ser un reto, que exija concentración, con feedback inmediato, etc.). La motivación está en la propia acción, y tal y como comentaba en un artículo anterior (Midfulness, Sexfulnesss, Workfulness y otros fulness), en ese momento, por el nivel de concentración y placer, desaparece el observador que juzga y compara, y el disfrute está en experimentar el desempeño de dicha tarea.

Por ello es tan importante saber colocar a cada persona donde sus talentos y capacidades puedan ponerse en valor y a la vez disfrutar. La realidad es que si a un comercial lo pones a hacer auditoría, o a un auditor a salir a vender servicios, será la propia tarea la que les desmotive, por mucha conferencia de un speaker traído para motivarles, o un outdoor para pasarlo bien con divertidos juegos. Al volver a la oficina, tendrá que enfrentarse a su dura realidad. Lo que hace no le motiva.

He podido ver a lo largo de estos años, cómo determinados trabajadores desmotivados y con un rendimiento decreciente, tras un análisis por parte de RRHH, a través de metodologías Belbin o de cualquier otra, conseguían recolocarles en el lugar donde desarrollaron su máximo potencial. A modo de ejemplo, es saber situar a cada persona en el campo de juego, casando necesidades del puesto con las capacidades de la persona. Entonces su disfrute estará en el “hacer”.

Igualmente es importante destacar que hay personas que si bien no disfrutan de las tareas que tienen que desempeñar (por aburridas o rutinarias), son lo suficientemente inteligentes para transformarlas en algo estimulante. Y pongo por ejemplo cómo un reponedor de una gran superficie (tarea rutinaria y nada motivante en principio) supo convertirlo en un reto, con variables como tiempo de realización, mejora del índice de caducidad de los productos, etc. Lo rutinario lo transformó en reto. De ahí su disfrute y motivación por superarse.

 

ENTORNO: la motivación extrínseca del ecosistema

¿Y si no hay propósito ni disfrute en la tarea? ¿Entonces cuál podría ser su motivación? Es cierto que hay personas que no tienen ni un propósito en especial, ni una motivación por las tareas que pueda desempeñar.  Es ahí donde existen toda una serie de elementos en el "entorno" que pueden hacer que esté estimulada y motivada a trabajar. ¿Cuáles serían? Aquí un posible listado:

Justicia: supone cobrar lo que se merece. No hacerlo, generará un discurso interno desgastante, o incluso que esté mirando hacia fuera en lugar de volcarse apasionadamente en lo que hace en la empresa.

Recursos: no tener un ordenador en condiciones, o un equipo para afrontar la enorme cantidad de trabajo, generará estrés, insatisfacción y muchas veces un constante incumplimiento. Debemos dotar de los recursos acordes a las exigencias que se tienen.

Clima laboral: un ambiente sin tensiones, de respeto y compañerismo, hacen que se esté a gusto en el día a día.

Reconocimiento: es tan fácil y tan potente, que sigo sin entender por qué no se practica más. Estamos en una sociedad que busca el error, pero no celebra los logros. Así nos va. Un feedback de reconocimiento sincero y detallado potencia el esfuerzo, levanta los ánimos y genera una empatía que cohesiona a los equipos.

Futuro: sentir que se está progresando y no hay un estancamiento profesional, sino una creciente capacidad y formación que te hace ver el futuro con optimismo, es un elemento atractor del talento. 

Participación: si buscamos que la gente sea responsable y tenga el famoso “engagement”, esto sólo es posible si confiamos en ellos y les permitimos participar en el “cómo” hacerlo.

Seguramente ustedes puedan encontrar más, teniendo todos en común que es el ecosistema que hace que el individuo esté contento, motivado e implicado.

 

¿QUÉ HACER?

Me atrevo a sugerir dos acciones:

1.- Analiza cuál es la motivación que tienes en tu trabajo y cuál te falta. ¿Es un "propósito"? ¿Es una "tarea" que toca reenfocarla para que se convierta en “flow”? ¿O tienes que cambiar el "ecosistema" de alguna manera, ya sea con liderazgo o marchándote de la organización?

2.- Como directivo ¿qué estrategia y acciones estás implementando para motivar a tu gente? Es cierto que deben venir motivados de casa, como dicen muchos, pero ¿el entorno que creas con comunicación, participación, reconocimiento, etc. mantiene y la potencia, o más bien al contrario, la va vaciando como un cubo de agua agujereado?

En resumen, ayudemos a encontrar un "propósito", localicemos a la gente en la "tarea" donde casan necesidad y talento y sobre todo desarrollemos el "entorno" adecuado para no vaciar el cubo de la motivación.

PD: en próximo post, analizaremos las acciones que buscando motivar, pueden generar el efecto contrario.