Mujer gritando - Jefes

¿Qué hace escuchar a los jefes/as? ¿En cuántas ocasiones hemos sentido que nuestro superior no nos prestaba la debida atención cuando le trasladábamos un problema? ¿Cuáles eran los efectos en nuestra persona, tras verificar que transcurrido el tiempo no se habían resuelto? Posiblemente decepción, hartazgo y desmotivación.

Pero en esta reflexión que sufrimos todos (porque todos tenemos un “jefe”), estamos olvidando algo. Y aunque cueste decirlo, toca preguntarse ¿cuánto de responsables somos en esta “no escucha”? Es decir, ¿estamos sabiendo plantear y “vender” nuestra necesidad para despertar su interés y por lo tanto la implicación en la implementación de la solución? ¿O más bien nos posicionamos como víctimas sin hacer autocrítica del por qué no nos escuchan?

Vivimos en el victimismo

Cuando nuestra realidad requiere la intervención de un superior, solemos actuar bajo el victimismo: ¡Pobre de mi! Yo trasladado el problema y mi jefe/a decide ignorarme. 

Cuando ponemos en conocimiento de un superior una cuestión a resolver, debemos entender que junto con nuestra demanda, tiene otras muchas exigencias tal vez más prioritarias y que le afectan (por urgencia o por peligro) más directamente.

Cuando escuchan nuestra exigencia/demanda, por su mente acontecen varias reflexiones conscientes o inconscientes que determinarán su nivel de implicación:
– ¿Cuál es la solución?
– ¿Tengo que pensarla yo?
– ¿Tengo toda la información para poder resolverla?
– ¿Cuánto tiempo me va a obligar invertir?
– ¿Cuánto de importante es en mi escala de problemas actuales?

En función de la respuesta de cada una de estas preguntas, se activará la voluntad o se negará/pospondrá la posible solución.

No sabemos plantear soluciones

Supongamos que planteamos otra estrategia: llevar junto con el problema, una solución. Sin embargo, en la mayoría de los casos tampoco funciona, porque lo planteado es difuso, ambiguo y sin una estructura bien armada.

Nos quedamos en frases como “contratar más personal”, cuando tal vez no hemos analizado la eficiencia de las personas o de los procesos existentes. Nuestra propuesta tal vez se plantee como una vaga intención, sin datos que justifiquen, ni el problema, ni la solución planteada. Y lo que es peor, sin un plan de trabajo, ni responsables de su ejecución.

¿Cuál es el resultado? Todo sigue igual y el problema se traslada de reunión en reunión hasta que se vuelve inexistente en la agenda oficial, pero sí en la sufrida realidad de unas personas, las cuales se ven impotentes de hacer entender la necesidad de una solución.

Primer elemento: estructura la solución

Si realmente deseamos ser efectivos y eficientes en la resolución de obstáculos, es necesario estructurar nuestra propuesta con los siguientes elementos
– Descripción y origen del problema
– Consecuencias de continuar su existencia
Métricas que permitan manifestar la gravedad del problema, así como la verificación de su solución
– Propuesta de solución
– Quiénes deben estar involucrados en sus diferentes roles: responsable, ejecutores, etc.
– Coste de la solución
– Sistema de seguimiento para su definitiva resolución
– Tiempo estimado de solución

Con una propuesta así, nuestro jefe/a no tendrá que devanar sus neuronas para una cuestión que posiblemente ni esté en su agenda, ni sea urgente en su escala de prioridades. Es posible que tenga problemas más graves, luchas que gestionar o elementos críticos del cual depende su carrera profesional.

Pero todavía falta “marketing” en nuestra venta y ello supone activar dos elementos emocionales alineados con su ego y su supervivencia. Sin estos elementos, todavía estaremos trabajando en lo racional, pero no en lo emocional.

Segundo elemento: el miedo al futuro… de nuestro jefe/a

Una de las mayores palancas para el cambio es el peligro. Si sentimos miedo del futuro, actuamos. ¿Añadimos a nuestra desglosada propuesta de solución, las costosas consecuencias emocionales y operativas de persistir el problema? Y ya que lo hacemos, valoremos trasladarlo por escrito, para que cuando exploten dichos problemas, dejar constancia de nuestra aportación a su debido momento.

Cuando mostramos los peligros de la no resolución, como aumento de las quejas de los clientes, desmotivación y marcha de personal clave en la organización o incremento de costes por no tomar medidas, entonces la autoridad pondrá en primer lugar nuestra propuesta. En caso contrario, le estallará en las manos y quedará de forma manifiesta que no tomó ninguna medida. De ahí lo importante de hacerlo por escrito y dejar constancia de nuestro esfuerzo por solucionarlo.

Tercer elemento: beneficios de la solución… para él/ella

Como importante palanca emocional, debemos detallar la recompensa, el beneficio y hasta las medallas que nuestro jefe/a podría ponerse en su resolución. Todo directivo mira por su supervivencia o por su promoción. Debemos darle un elemento donde pueda brillar, y ello, gracias a nosotros.

Por lo tanto, busquemos de qué manera, su resolución puede generar beneficios clave para nuestro superior. De ahí que la propuesta cuente con métricas de éxito que visualicen antes instancias superiores la inteligencia e implicación de nuestro jefe por solucionar el problema.

Ejemplo

En cierta ocasión, un jefe de informática había manifestado a su superior la necesidad de contratar más personal. La comunicación se hacía en alguna conversación de “pasillo” o bien como queja en alguna reunión. Incluso hubo algún correo electrónico pero manifestando el problema, sin ir más allá.

Cuando plateamos la estrategia comentada, preparamos un profundo informe donde se ponía de manifiesto la solución concreta, pero se añadieron costes, perfil de los candidatos, periodo de incorporación, funciones, y toda la argumentación necesaria desde el punto de vista operativo. Todas las futuras preguntas estaban respondidas.

Pero añadimos dos aspectos claves. Por un lado, un listado pormenorizado de dos páginas de todos aquéllos efectos perversos que se estaban generando en la actualidad, así como aquéllos que surgirían en el futuro en caso de no activar medidas urgentes. Realmente el informe intimidaba, pero era la realidad presente y futura que se estaba dando.

Por otro lado, invertimos tiempo en ponernos en lugar del jefe, para que pudiera brillar en el respectivo Comité de Dirección cuando lo planteara. Debíamos hacer un profundo análisis de todos los otros problemas que se resolverían si solucionáramos el nuestro, además de cómo ello mejoraría los resultados económicos, e incluso aquellas variables que el Director General siempre criticaba como no resueltas.

El reto consistió en aprender a vender nuestras soluciones, pero, y aquí está lo curioso, no por los beneficios para nosotros, ni incluso para la organización, sino para quienes debían aprobarlo. Ellos deben ganar algo por el tiempo que van a invertir, y no sólo una carga de trabajo de una cuestión que ni les es urgente, ni importante en su agenda.

Resumen

Si queremos que nuestros jefes nos escuchen, no les llevemos problemas, sino soluciones.

Pero aquí está la clave, soluciones perfectamente desglosadas (cómo, quién, cuándo, métricas, seguimiento, etc.) para que no tenga que invertir tiempo adicional en pensar y analizar la casuística planteada. 

Pero tan importante como esto, es añadir por un lado, los enormes peligros de no solucionarse, y por otro, los maravillosos beneficios, no para los afectados, sino para quienes deben aprobar la solución planteada.

Y si no, pongámonos en su lugar. De toda la cantidad de cuestiones, problemas y retos que nos requiere nuestra posición, ¿a cuáles prestaríamos nuestro tiempo, recursos y atención?