Seguramente coincidirán que algunas de las enfermedades que existen en las organizaciones a la hora de gestionar el cambio son:

“Yo envié el correo”

“Empecemos un nuevo proyecto”

“¿Quién se encargaba de esto?”

¿Consecuencias? Proyectos no acabados, frustración, estrés, conflictos y un sin fin de efectos que seguramente todos conocen. Veamos de dónde viene esto.

 

1.- “Yo envié el correo” (o cómo desentenderse)

Esta expresión habla del desentendimiento que puede darse en cualquier persona que forme parte de un proyecto, fruto de una cultura donde prima cubrirse las espaldas en lugar de verificar que la tarea ha sido hecha.

En esta “enfermedad” se constata que la cantidad ingente de emails que se reciben, no son un problema. Son más bien el síntoma, pues el auténtico problema es una cultura de mala comunicación, lo que genera que haya correos de todo tipo: para aparentar, para protegerse, para dejar constancia, para “por si acaso”, y el ya comentado, para desentenderse, no haciendo un posterior seguimiento.

A mayor calidad de comunicación (ya sea con daily meetings, retrospectivas, etc.), habrá menos emails.

 

2.- “Empecemos un nuevo proyecto” (o cómo huir hacia adelante)

Esta enfermedad es fantástica. Es genial. Supone huir hacia delante. Como no queremos enfangarnos en resolver lo que atasca el desarrollo de un proyecto, montamos otro para disfrutar del kick-off, soñar, alardear o sencillamente mirar hacia otro lado.

Es muy excitante iniciar proyectos, sobre todo cuanto más ambiguos y peor definidos mejor, pues uno no es consciente del coste y de las horas que habrá que invertir, y más, cuando al final son otros los que lo tienen que ejecutar.

He visto proyectos internacionales maravillosos que nunca se llegaron a poner en marcha puesto que su creador nunca quiso arremangarse y afrontar los ya existentes, puesto que siempre estaba huyendo hacia delante con otro proyecto más ambicioso.

 

3.- “¿Quién se encargaba de esto?” (o el misterio de quién es responsable)

Es frecuente que en los Comités de Dirección se haga esta pregunta. Y ello suele ser por dos razones: o no se definió bien en el establecimiento del proyecto (por tener esas clásicas reuniones de “intenciones”), o bien alguien quiere quitarse la culpa y la intenta traspasar a otro departamento o hacia abajo. Es muy triste ver cómo se buscan culpables y se llega al último eslabón, el cual está lidiando como puede con el caos, generalmente sin recursos, pero eso sí, habiéndolos solicitado en numerosas ocasiones. Sin embargo, los mandos están más preocupados por su propia supervivencia y estrategia personal, que por desatascar los embudos de la operativa diaria.

 

¿Y QUÉ HACEMOS AHORA? ¿CÓMO LO RESOLVEMOS?

Es ahí cuando debe crearse un Dpto. de Gestión del Cambio. Existen empresas que lo han desarrollado, como Mapfre o Endesa, donde buenos amigos y profesionales son un ejemplo de cómo ayudar a otros departamentos en la implementación de proyectos que suponen un cambio, unas veces procedimental y otras cultural, en la organización.

O bien, tener una persona (interna o externa) dedicada a actuar como el Sr. Lobo (representado por el actor Harvey Keitel en la película Pulp Fiction). De este particular personaje podríamos extraer algunas interesantes lecciones:

No tiene cargo, ni título grandilocuente, tipo “Special Manager para la implementación de soluciones que no se sabe por qué llevan años sin resolverse y Scrum Master de business solution teams”. Sólo tienen una descripción: “Hola, soy el señor Lobo. Soluciono problemas

En su procedimiento está la ejecución y la entrega de valor continua en pequeños entregables (se adelantó al mundo Agile con su “producto mínimo viable”)

Es un desatascador y perseguidor de cualquier pista que indique dónde está el problema que bloquea todo lo que se quiere resolver (en esto se parece al inspector Colombo, otro clásico de las series antiguas)

–  Ahora bien, a diferencia del Sr. Lobo, el cual molestaba con sus formas a John Travolta, muy sensible por cierto, este solucionador debe tener las habilidades, el tacto y la estrategia para que no le vean como un enemigo, ya que podría suceder:

(a) que resuelva problemas que llevaban años atascados

(b) deje en evidencia la parálisis del sistema o de determinadas personas que no responden a los correos, no dedican tiempo a solucionar problemas, o echan culpas a todos los demás sin asumir sus responsabilidades

(c) introduzca una presión o exigencia a la cual no están acostumbrados en la organización

(d) o bien genere esperanza en determinadas capas de dicha organización, puesto que por fin se empieza a desatascar el sistema

 

¿QUÉ CUALIDADES Y HERRAMIENTAS DEBERÍA TENER? 

En primer lugar, conexión directa con la cúpula de la organización. Esto le blinda y sin duda permitirá una respuesta rápida cuando se requiera.

Además, conocer bien las herramientas, tecnologías y técnicas para la rápida solución de problemas.

Algo igualmente indispensable sería la capacidad de escucha, puesto que debido a la variedad de retos a solucionar, es consciente que la solución pasa por activar la inteligencia colectiva y el conocimiento de todos los implicados. Recuerdo el caso de cómo un operario consiguió reducir un procedimiento de 8 horas a 33 segundos, porque le escuchamos y nos pudo aportar una solución que nadie se había planteado.

Y sobre todo actuar más que como un impositor, ser ejemplo como “servant-leader”o “facilitador”. Esto supone crear líderes y activar el liderazgo colectivo, buscando hacer brillar a cada persona y lograr el compromiso que sólo se genera desde la participación en la solución.

 

En resumen, a menos que haya un Departamento de Gestión del Cambio o alguien con sus funciones (interno o externo), los problemas no se arreglarán (el día a día ejerce una inercia muy potente), perdurarán y harán que la organización sea cada vez más burocrática, lenta, desmotivante y hasta expulse talento.