¡Corre! Forrest ¡Corre!: cómo convertirnos en ágiles y antifrágiles (2º parte)

¡Corre! Forrest ¡Corre!: cómo convertirnos en ágiles y antifrágiles (2º parte)

¿Recuerdan la escena de Forrest Gump empezando a correr mientras los niños le perseguían en bicicleta?

Me vino a la mente identificando dichos niños con el Covid-19, a Forrest Gump con una organización cualquiera, y a su aparato ortopédico a todo aquello que paraliza dichas organizaciones y no les permite correr y dejar atrás el peligro: burocracia, departamentos-silos, egosistemas, viejos procedimientos, etc. Pero o nos liberamos de ellos, o los “niños” (Covid-19, un nuevo competidor, etc.) nos atraparán. ¿Cómo lograrlo?

Muchos son los caminos, las estrategias, así como el orden, pues dependerá de la cultura, el tipo de liderazgo en la organización y el ecosistema más o menos exigente en el que se desenvuelvan. Pero me atrevería a sugerir las siguientes:

Las tres fuerzas que condicionan un proceso de cambio o transformación son: la cultura, el tipo de liderazgo y el ecosistema en el que se encuentre la organización Clic para tuitear

 

1.- Dar sentido de urgencia

Como bien dice Kotter, es el primer paso. Pero ¿cómo la creamos? Considero que hay tres formas:

– Peligro: en este caso, no ha hecho falta buscarlo, pues la propia realidad (Covid-19) lo ha generado a todos los niveles y a todas las organizaciones.

– Mirarse al espejo: tal y como define Vineet Nayar en su maravilloso libro “Primero los empleados. Los clientes después”. Esto supone tomar conciencia a través de algún dato de dónde estamos y provocar una catarsis y una ambición por mejorar.

– Ver el futuro: implica llevarles a través de la inspiración o de la propia experiencia en un entorno que va por delante nuestro, hacia donde tendrán que estar en el futuro. Dos ejemplos que considero válidos. ING se dio cuenta de que tenía que evolucionar de un “banco con tecnología“, a una “empresa tecnológica que da servicios financieros”. Igualmente Volvo, cuya visión pasó de ser un “coche con tecnología“, a “computadoras con cuatro ruedas”.

 

2.- Muéstrales lo que ganar

Cuando queremos hacer cambios, nos fijamos lo que va a ganar la organización, pero no la lectura que ellos pueden hacer de ese proceso. Donde la empresa gana en rapidez, ellos van a ganar en torpeza para manejar las nuevas herramientas. Donde se estimula la participación y la inteligencia colectiva, otros verán pérdida de poder, presupuesto o de toma de decisiones. Por lo tanto, es necesario hacerse cuatro preguntas:

– ¿Qué van a ganar ellos?

– ¿Cuánto les va a costar?

– ¿Qué quieren mantener?

– ¿Qué pierden si siguen igual?

Es necesario analizar las cuatro vertientes que en toda persona o colectivo se generarán de forma consciente o inconsciente, para diseñar acciones y propuestas que desactiven cualquier resistencia antes de comenzar el cambio.

 

3.- Busca a alguien externo con experiencia

Y ello por varias razones:

te protege al no exponerte a las guerras internas de supervivencia o protagonismo

aporta experiencia de muchos otros casos, lo cual ahorra tiempo, dinero y fricciones personales y departamentales

– puede mostrar aspectos que internamente sería peligroso poner sobre la mesa

no pertenece a ninguna facción (si las hubiera)

Pero eso sí, es necesario imponerle una condición: dejar el conocimiento dentro de la empresa formando a “agile-coaches” para tener facilitadores y un equipo impulsor dentro de la organización. De otra forma, se genera una dependencia nada recomendable.

 

4.- Elige la forma: Big Bang o “caballo de Troya”

Este aspecto es una decisión estratégica, que como bien detallaba al principio, dependerá de la cultura, del tipo de liderazgo y de la presión del ecosistema en donde se encuentre la organización.

Una opción es a gran escala o el llamado formato “Big-Bang”. Es posible, pero hay que saber muy bien cómo hacerlo, utilizando metodologías de escalado tipo SAFe, Nexus, Less o Sos, pero adaptadas al reto fijado para darle velocidad al proceso de transformación hacia la agilidad.

O bien, llevar a cabo un proceso más suave, empezando por crear un laboratorio que permita experimentar y crear un caso de éxito con la propia idiosincrasia de la organización, para luego exportarlo a todo el resto de departamentos.

 

5.- La arquitectura cambia la cultura

Si somos capaces de ir diluyendo los departamentos-silos hacia equipos autónomos y autogestionados, sean o no multifuncionales (dependerá del reto que tengan que desarrollar) estaremos haciendo un gran favor a la nueva cultura que es necesario ir implantando para ser ágiles. Ya no existirán barreras o “invasiones” de funciones. El cliente es el objetivo y en ellos hay que enfocarse, dándole servicio en tiempo, forma y calidad. Vayamos diluyendo los cortijos de poder en aras de mayor rapidez en la toma y ejecución de las decisiones.

 

6.- Inyecta “antifragilidad”

En el nuevo liderazgo de organizaciones ágiles, ya no vale ser “reactivo”. Toca ser “proactivo”, e ir por delante en cuanto a imaginar opciones o soluciones para que el problema o la crisis, se convierta en un catalizador de una transformación o bien en la creación de un “océano azul” (un nuevo mercado donde no hay competidores…¡todavía!).

La propia historia da ejemplos de países como Japón o Alemania que resurgieron llegando a ser referentes tecnológicos y económicos años después. En lugar de apalancarse en un estado de derrota, y lamerse las heridas o autodestruirse (como algún país que todos conocemos…) utilizaron todo su esfuerzo y creatividad en superar y evolucionar como nación y economía.

 

7.- Ensaya nuevas metodologías o marcos de trabajo

Otros elementos que transforman la cultura son las metodologías o marcos de trabajo. No sólo Scrum (por ser la más conocido) sino la propia metodología Kanban (más allá del uso de los tableros visuales), DevOps, Design Thinking, etc.

Ante un mundo salvajemente cambiante, ¿pensamos seguir trabajando con las mismas metodologías que se usaban en un entorno estable? Sería un suicidio, no ya solo por el atraso del propio sistema de trabajo, sino porque hay otros muchos que ya lo han implantado, y llegará un día, que el talento emigre a esas compañías, o que nos adelanten y nos pillen con el paso cambiado, siendo muy difícil entonces reaccionar.

En resumen, ¿tiene sentido seguir caminando como Forrest Gump son sus aparatos ortopédicos, o la realidad nos está obligando a liberarnos de muchos aspectos organizacionales de un mundo que ya no existe y que puede ser un lastre para ser rápidos, ágiles y antifrágiles?

 

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