Digitalización: tal vez la respuesta no es tecnológica (según el MIT)

Digitalización: tal vez la respuesta no es tecnológica (según el MIT)

 

“Responder a la tecnología

no requiere necesariamente tecnología”

 

Esta es la afirmación de Gerald C. Kane, el cual junto con un grupo de coautores y tras 5 años de investigación conducidos junto con la MIT Solan Management Review (revista para ejecutivos de empresas del Instituto Tecnológico de Massachusetts) y Deloitte, sostienen en su nuevo libro “The Technoloy Fallacy”.

A nivel personal he podido ver cómo empresas han invertido enormes sumas de dinero para digitalizarse y sin embargo, siguen siendo un “dinosaurio” pero más tecnificado. Sencillamente porque no han cambiado la forma de organizarse y de gestionar el talento.

El problema está en que en sí misma, la empresa no ha cambiado. Sí, utilizan nuevos procesos con tecnología que les hace ganar eficacia y eficiencia, pero no han sabido cambiar la forma de pensar, la cultura, la comunicación, la participación ni la estructura organizativa con sus departamentos aislados y toda una serie de conflictos asociados a estas estructuras piramidales y burocráticas.

El artículo afirma que para muchas organizaciones, si la tecnología mejora algo, ¿para qué preocuparse? El problema es que los grandes jugadores, sacan ventaja o sobreviven, no por la tecnología, sino por cómo están organizados.

Y para ello menciona algunos casos como Cigna (aseguradora de salud) Best Buy o CarMax, el minorista de autos usados más grande de los Estados Unidos y una compañía Fortune 500. En este último caso, los líderes de la organización se dieron cuenta que para ser más ágiles y rápidos necesitaban organizarse de forma diferente. La compañía se transformó a pequeños equipos multifucionales como una parte importante de su estrategia digital, los cuales, con una clara dirección respecto a los objetivos, se les daba una considerable autonomía para alcanzarlos. Dichos equipos presentan sus progresos de estos objetivos en 10 o 15 minutos en una reunión dos veces a la semana, para solicitar feedback y monitorizar su progreso. Esta pequeña estructura de equipos les da el tipo de agilidad estratégica que requieren para un rápido cambio del mercado, a la vez que les permite a la compañía experimentar y testar diferentes movimientos estratégicos antes de comprometerse totalmente con ellos.

Cuando las compañías tradicionales creen de forma errónea que adoptar nueva tecnología es en sí mismo la estrategia central para adaptarse al mundo digital, ellos están perdiendo los importantes cambios organizacionales y estratégicos que son legitimamente esenciales para sobrevivir y prosperar en un entornos dramáticamente cambiante.

Recuerdo el caso de una compañía española del mundo de los seguros, donde crearon una empresa digital paralela, fichando a grandes profesionales de la competencia y del sector de la IT, para “digitalizar el negocio”, invirtiendo enormes cantidades de dinero en publicidad, incluso en televisión con grandes campañas. El gran problema y la causa de su fracaso fue que seguía bajo el paraguas de la matriz, con la cultura propia de los cuarteles generales (burocracia, control, luchas de poder, egos, etc.) lo cual dio lugar al fracaso de dicho proyecto.

Hay experiencias de cómo algunas empresas (entre ellas Telefónica Digital cuya sede central se estableció en Londres) han abierto su parte digital fuera de dichos cuarteles generales, para huir de la forma de trabajar de “palacio”.

Esto mismo lo podemos ver en la película “Le Mans 66” donde Ford, en su afán por ganar a Ferrari se fija como objetivo ganar Le Mans, y para ello está dispuesta a gastar el dinero que haga falta. Quieren invertir en tecnología, pero fracasan en su primer intento por no escuchar al talento que posteriormente sí les hizo ganar varios campeonatos: Ken Miles. Es digno de ver las luchas de los altos ejecutivos por controlar el proyecto poniéndolo en riesgo en aras de medallas personales y el control de todo el proceso. Es decir, tecnología pero gestionada por culturas obsoletas.

El artículo deja constancia de cómo las tecnologías digitales están causando numerosos retos que las compañías deben afrontar, pero ello no significa que la tecnología sea necesariamente la solución a estos problemas. La lucha “fuego contra fuego” (o traducida en nuestro contexto “tecnología contra tecnología”) para ganar ventaja en el mundo digital es un pensamiento erróneo. Sencillamente porque se están olvidando de los ejecutores: las personas.

En resumen, dales la misma tecnología a dos empresas y una será la ganadora. ¿Por qué? Porque su cultura, sus metodologías de trabajo y el propósito les hará ganadores.

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