¿Por qué el “empowerment” está obsoleto?

¿Por qué el “empowerment” está obsoleto?

A menudo cuando me toca retar a algún equipo directivo, todos suelen coincidir que debe haber más “empowerment”, más delegación, para así motivar a los empleados, desarrollar el talento y un sinfín de beneficios para ellos y para la organización. Me recuerda a cuando subían algunos de ellos a algún escenario y afirmaban con voz grandilocuente “las personas son lo primero”, “sin nuestro capital humano, no somos nada”, “lo que nos hace mejores son ustedes, las personas” y todos aplaudían. Pero si mirábamos las caras, principalmente los que no eran en primera fila, se podía detectar una incoherencia, puesto que así no es como se sienten. 

Antes de entrar en explicar lo que considero la obsolescencia del empowerment, me atrevo a definir tres conceptos:

  • Empowerment: delegación de responsabilidades
  • Empobrement: delegación de culpas
  • Enmarronement: delegación de “marrones”

Ya ven, toda una variedad de delegaciones. 

Pero delegar una responsabilidad, muchas veces no tiene como resultado ni una mayor motivación, ni implicación, ni desarrollo del talento. Y ello porque cuando se delega, puede que:

–      alguien determina qué delegar, cómo delegarlo y cuándo delegarlo (seguimos en el tipo de organización de control, donde uno piensa, y el resto ejecuta… de forma delegada ahora)

–      obviamente tendrás que responder ante la persona que te lo delegó, entrando posiblemente en una subjetividad de criterios que puede producir el hundimiento de la motivación

–      si bien me deja tocar la partitura como yo desee, sigue siendo algo ya marcado desde arriba

 

¿Creen que una organización puede ser 

rápida, ágil y motivante con el empowerment?

 

Bajo mi parecer lo dudo. El poder, la iniciativa viene encauzada desde arriba, lo que supone estar sujeto a control y a las limitaciones pertinentes. Y está bien. No digo que sea malo, ni pernicioso para la organización, pero no creo que así desarrollemos el potencial de la gente. 

 

Entonces ¿qué?

En las organizaciones que quieran ser rápidas y ágiles, hay cuatro características respecto al uso del poder:

–      El poder ya no se delega. Se toma. 

–      El poder no está en el cargo, sino en la aportación de valor.

–      El poder no es para controlar, sino para proponer y servir.

–      El poder se usa bajo dos condiciones:

              1.- autonomía responsable

              2.- libertad organizada

Una primera reacción en el lector será “¿pero cómo puede ser esto? Sería la anarquía”. Y yo pregunto ¿por qué? ¿Tan mal iría una organización si cada persona de forma responsable, tomara iniciativas para mejorar la organización o innovar, y lo hiciera bajo una autonomía responsable y una libertad organizada? Es decir que hubiera unos protocolos tales como:

–      participación en la propuesta de aquellas personas a las que les afecta

–      información a superiores (ya sea personas, holones, círculos, tribus o departamentos)

–      aplicar como criterio de autorización, la “ausencia de objecciones” 

 

En este punto hay que destacar que hay varias formas de tomar decisiones de manera colectiva: 

autocrática: uno decide y el resto obedece (y mejor que no rechiste)

democrática: la mayoría decide, con la consiguiente derrota del resto y tal vez la falta de implicación de los “perdedores”

consenso: todos deben estar de acuerdo, lo que es largo y tedioso

ausencia de objeciones: se da respuesta a todas las objeciones y si no hay otra propuesta que la mejore, se pone en marcha (una especie de “negociación por intereses” y no por “posiciones”)

¿Tan loco estoy con esta propuesta? Pues entonces Google (con su 20% de tiempo libre de trabajo para innovar en lo que deseen), 3M (un 15%) y Spotify (un 10% para los “hack days”) también lo están. ¿Creen que la innovación surge por delegación, por empowerment? 

 

¿Cuál es el gen del éxito de las organizaciones ágiles y rápidas?

El self-empowerment

 

Demos paso entonces al self-empowerment, donde cada persona tiene el poder para proponer mejoras e innovación, eso sí, respetando los canales de comunicación y alineamiento que se hayan establecido.

 

¿Qué deben hacer las empresas?

En primer lugar cambiar el sofware mental a jefes y trabajadores:

–      los jefes, evolucionando para ser “facilitadores” (tal y como comenté en artículo anterior El miedo de pasar de “jefe” a “facilitador”)

–      los empleados, pasar de meros ejecutores, a intra-emprendedores

A ello añadirle:

–      diseñar protocolos para que las iniciativas puedan comunicarse de forma rápida y eficiente a los afectados con el objetivo de poder participar en su crítica o mejora

–      y si quieren ser digitales, tener una plataforma donde cualquier persona pueda subir ideas y ser debatidas, pasando así de la inteligencia “colectiva” a la “colaborativa”, pues pueden ser mejoradas y puntuadas por la gente de la organización (Ver artículo ¿Estamos conectando las “neuronas” en nuestra organización?)

–      crear un comité multidepartamental donde no haya jefes, para pulir esas ideas y ser elevadas posteriormente (los jefes a menudo están en batallas de poder o quieren ponerse medallas. Dejemos que fluyan ideas sin intervención de los egos)

No hablo por teoría. Es la práctica del día a día, el estar en las “cañerías” de las organizaciones, el escuchar mejoras que no llegan arriba porque o bien no hay tiempo o algún ego la limita bajo su criterio o estrategia personal

Un ejemplo espectacular. En una terminal portuaria donde colaboro, un equipo tiene que inspeccionar cada barco chequeando que lo enviado por el naviero cuadre con la información que ellos tienen del barco. El ratio medio de chequeo es una hora por cada 100 contendedores. Es decir, para un barco de 800 TEU´s son necesarias 8 horas de ir verificando uno a uno, con el consiguiente empleo de tiempo, cansancio, concentración y crispación si alguien interrumpe con un imprevisto. Como agente externo les provoqué a que lo mejoraran (yo no tengo poder en dicha organización) y tras una reunión de los afectados (no participó ningún jefe), uno de ellos les hizo partícipe de una herramienta que él utilizaba en otro puerto europeo. La aplicaron y han pasado de 8 horas a… ¡33 segundos!. Sí, 33 segundos, puesto que la importación de los datos, permite un chequeo inmediato. No sabía si reír o llorar. ¿Cuánto tiempo han perdido? ¿Cuánta productividad ha sido saboteada? Pero la pregunta más dolorosa: ¿por qué esas ideas y propuestas no salen? 

Puede ser porque ningún directivo “empoderó” a alguien para ponerse a mirarlo y la organización no promulgaba la mejora contiua.

 

Bienvenido el “self-empowerment”

El self-empowerment supone que cada persona se siente líder para plantear una mejora o innovación. ¿Tenemos esa cultura? ¿Tenemos ese ADN en nuestra gente? Pero una pregunta más reveladora: ¿tenemos el tipo de organización para que la gente aporte una idea y quiera liderarla, no tenga que superar ego-criterios y obstáculos que le hagan desistir por el camino? Aquí está el reto para poner en valor el talento y la iniciativa de toda nuestra gente.

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