Rompiendo prejuicios: un caso de transformación en la Administración Pública

Rompiendo prejuicios: un caso de transformación en la Administración Pública

Todos tenemos prejuicios. Son las simplificaciones y generalizaciones acerca de alguna materia. En el caso que nos atañe, ¿cuál es la imagen y prejuicio que tienen de un funcionario? De eso va de este artículo y vídeo, donde se buscan dos objetivos: demostrar que los problemas de las organizaciones no son los individuos, sino el modelo organizativo, y por otro, esto también es aplicable a los funcionarios públicos.

María Bosch (Jefa de Departamento de Secretaría General y Asesoría Jurídica) destaca en la entrevista: “Me sonaba más que esto era experiencia de la empresa privada, pero no… he visto que es un proyecto adaptable a la Administración” y “la experiencia debe trasladarse a toda la Comunidad Portuaria”.

La Autoridad Portuaria de Las Palmas (España) es un organismo público, donde recientemente con la llegada de un nuevo Presidente, Juan José Cardona, se fijó como objetivo mejorar la comunicación, las relaciones y activar una nueva forma de trabajar: “La motivación en una organización de carácter público donde una vez alcanzada la estabilidad en el puesto de trabajo, la promoción y los incentivos desde el punto de vista económico son más limitados, es fundamental que trabajemos otros aspectos de esa organización para conseguir mantener viva la llama de la implicación, de la participación, de la motivación, del sentirte bien en una organización”.

Para generar un cambio de actitud y sobre todo cultural, utilizamos la “acupuntura organizacional” (intervenciones para activar el propio tejido humano de la empresa para “autocurarse”) y la “cirujía organizacional” (intervenciones específicas del consultor para arreglar algún aspecto que el propio cuerpo no podía) , enfocándonos en tres lineas de trabajo:

1.- ACTIVAR EL LIDERAZGO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

Partiendo de aclarar que el liderazgo es la capacidad para impulsar cambios (tal y como hicieron Nelson Mandela, Mahatma Ghandi o Steve Jobs), el primer paso fue introducir en su ADN tres tipos de liderazgos:

– ser líder de uno mismo: la primera misión que tiene cada ser humano es ser líder de su propia vida y decidir si es una víctima de los acontecimientos, o por el contrario es capaz de generar cambios para seguir evolucionando

– liderar dejando liderar: el líder ya no va delante ni es un solucionador, sino un facilitador de la inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivo, y su reto es hacer que la gente quiera liderar e impulsar cambios

– un líder ya no crea seguidores, crea más líderes: ese es el objetivo del nuevo liderazgo, despertar el “self-empowerment” y hacer que cada persona se sienta líder en su propia organización, departamento o función.

Como bien afirma Carmen Gloria Rodríguez (Jefa de Departamento de Recursos Humanos) “más que liderar, me considero una más… y me hacen ponerme en mi sitio, eres una más, no eres la “jefa”… y formas parte de un engranaje”. Además, “estamos encontrando unos diamantes en personas que eran tímidas o introvertidas”.

2.- METODOLOGÍA

De nada sirve motivar y activar la ilusión de la gente, si no se les da una metodología, una forma de comunicarse, interactuar y gestionar los conflictos, para que así esa energia que se ha despertado sea lo más productiva y eficiente posible. Aquí entró una etapa de formación en metodologías ágiles, para que los proyectos que se iban creando se fueran logrando

3.- ESTRATEGIA

Hubo dos estrategias que se combinaron:

– por un lado la aplicación del Sistema Operativo Dual

– la que ellos mismos diseñaron para lograr el cambio cultural 

Por mi parte, consideré oportuno aplicar el Sistema Operativo Dual, donde junto con la jerarquía y con los mismos componentes de ella, se creó un sistema paralelo donde diferentes equipos Scrum se iban formando con las siguientes características: 

– carácter voluntario (imposición genera resistencia; participación genera implicación) 

– autogestionados

– sin jefes, pero con roles definidos de la propia auto-organización 

– objetivo: aplicar el espíritu Kaizen de mejora continua, donde cualquier persona podía poner en marcha iniciativas de mejora, sin tener que pedir permiso, pero sí informando de ello 

¿Resultado? En dos semanas se habían creado 17 equipos Scrum formados por los propios funcionarios, donde sin el poder del cargo, sino el propio poder que da la iniciativa y la aportación de valor, nos reuníamos una vez al mes para coordinar, empujar y conectar todas las iniciativas.

Como bien se explica en el vídeo que intenta resumir este trabajo, hay personas que a pesar de llevar más de veinte años no se conocían, o compañeros que desconocían el trabajo de quienes trabajaban en la puerta de enfrente. O lo mejor de todo ello, el despertar de varias personas que habían tirado la toalla o se habían acomodado demasiado.

LECCIONES

Este proyecto ha servido no sólo para ilusionar a funcionarios en su importante desempeño, sino que también sirve para demostrar que el problema no está en las personas, sino en el modelo de organización obsoleto, castrante, lento y poco eficiente con el que la mayoría de las organizaciones (privadas y públicas) tienen para afrontar el futuro. Utilizando un símil, es como jugar a “Call of Duty” (videojuego) con un Atari.

Demos “libertad organizada” y  aprovechemos “la inteligencia colectiva” a través del “liderazgo colectivo”.

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