El miedo de pasar de “jefe” a “facilitador” en un equipo

El miedo de pasar de “jefe” a “facilitador” en un equipo

Recientemente tuve el lujo y el privilegio de entrevistar a un “ex – jefe” que superó el miedo. Da gusto escuchar y aprender de alguien brillante pero que no es consciente de ello debido a su extrema humildad. Ello permite ahondar en emociones y sentimientos de una manera más profunda, porque no hay barreras del ego. Su transparencia era sabiduría para mi. Y como buen alumno, doy las gracias a este maestro que compartiendo su bagaje, evolución y aprendizaje desde la gran inteligencia emocional que posee, puede ayudar a muchos a entender el reto con el que tarde o temprano se van a encontrar.

Por ponerles en antecedentes, Javier Moreno Dávila es IT Manager en AIDA, empresa informática del Grupo Domingo Alonso (multinacional dedicado a la importación de coches). La dimensión y los retos que asumían hizo que pasaran de ser un departamento más del Grupo, a convertirse en una empresa en sí misma. Lo curioso es que se han conseguido ser el “virus” que ha contagiado al Grupo de nuevas metodologías ágiles, y nuevas formas de trabajar.

El motivo de esta entrevista se produjo a raíz de una sesión de aprendizaje mutuo, donde le compartía los nuevos modelos organizativos que actualmente están surgiendo en las empresas (holocracia, holarquía, teal, etc.) y fue ahí cuando desde esa gran humildad me compartió “hace un año pasé miedo, por no saber cuál era mi trabajo en la empresa”.

“Era el jefe del departamento, pero estaba viviendo la pérdida de protagonismo. Había enfocado mi trabajo en hacer crecer a la gente, en hacerla más relevante y darle mayor liderazgo. A lo largo de un año delegué los dos proyectos más importantes en dos personas, pero sentí un vacío. ¿Dónde estaba mi trabajo si eran otros los que lideraban los proyectos? Tenía que transformarme en algo diferente que siguiera aportando valor”.

“¿Qué significaba ser jefe? ¿Cómo podía justificar un mayor salario? Esto me generaba desasosiego al no poder justificar de forma cuantitativa mi aportación de valor”.

Su reto era “engrasar” todas las piezas de su organización:

  • gente tan o más inteligente que tu
  • anticipar problemas
  • definir objetivos
  • buscar negocio
  • hacer que 18 personas estén dando el 100% y a su vez evolucionando constantemente

“Soy consciente que mi trabajo es mantener al equipo vivo, conectado, dando lo máximo y haciéndolo evolucionar tanto desde el punto de vista profesional como humano, puesto que la satisfacción, y la felicidad son variables que debemos cuidar. Son tareas no operativas pero que afectan al grupo.”

Una pregunta que le perseguía en su cada vez mayor empowerment y compartir el liderazgo era “¿Cómo justifico ante los demás, mis horas de pensar? Hay que explicarlo, hacerlo entender al equipo y que lo vea. El equipo tiene que entenderlo. Ahí creo que cumplí, pues llegaron a trasladarme el temor a que me quemara. Tardé muchísimo tiempo en entender que mi horario no tenía que ser presencial, sino en el que aportara más valor. Habitualmente es en la oficina, pero en un momento dado podría ser en otro lugar.

 En esta fase de la conversación, se me planteaba preguntarle ¿cómo evolucionaste en el día a día? “Tuve que aprender a callar, a no dirigir, a no controlar y dejar las riendas. Ser coach de equipo a nivel humano, menos intervencionista y dejar que el propio equipo se autogestione”

 Gestión del miedo

“Tenía miedo, y quienes sean jefes deben tenerlo, si no se transforman. Un jefe que sólo es jefe porque ha aprendido a ser el protagonista, el epicentro, si no está dispuesto a transformarse, debe tener miedo. Y es razonable porque supone un cambio radical. Es como pasar de ser Ronaldo a ser el entrenador”.

“Eso sí, he descubierto el placer de no estar metido en la microgestión, en los detalles, y en empezar a disfrutar de más tiempo para lo que tengo que dedicarme:

  • la estrategia
  • garantizar que los nuevos líderes lo siguen siendo: hablar con ellos, acompañarles en sus dudas, ser confesor, apoyo, coach, acompañante y ¡alumno!”

Incluso tuvo que evolucionar en su tendencia natural en la gestión de personas. Fue retado por algún compañero (ya no son subordinados), a que fuera más estricto y exigente para equilibrar su rol natural de cohesionador nato. Era contra natura, pero aprendió a hacerlo.

De “jefe” a “facilitador”

Le reté a que hiciera una comparativa entre estos dos roles:

Jefes:

  • yo pienso
  • yo ordeno
  • yo te controlo

Facilitador:

  • ayudo a pensar
  • genero inteligencia colectiva de forma eficiente
  • acompaño y ayudo a mantener el ritmo
  • genero el ecosistema de la autogestión
  • clarifico conceptos, metas y objetivos
  • ayudo a encauzar cualquier iniciativa alineándola con los objetivos
  • establezco un rumbo, no un destino, porque la realidad te lo va a cambiar
  • busco equilibrar servicio al cliente con rentabilidad
  • hacer evolucionar a las personas en la forma de pensar y trabajar

Evolución del equipo con el cambio de cultura

“Los primeros pasos en la aplicación de metodologías ágiles son maravillosos: libertad, iniciativa, etc. Al poco surge la confusión, porque hay una serie de perfiles que descubren que al no tener la figura del jefe que está tras la nuca, ello les obliga a pensar por sí mismos.

 El jefe jerárquico te guía, es cómodo, y a la vez puedes echarle la culpa. Pero cuando se les da libertad, puede que surja el desconcierto: necesitan que alguien les diga qué esperan de ellos. Para mi fue sorprendente. Hay gente que marchó.

 Luego estaba el “lobo solitario”: yo marco mis objetivos y yo me lo hago. No se trataba de ser líder individualista, sino de líderes colectivos. Podía resultarle difícil ponerse en sintonía con el resto del equipo, debatir, ceder. O se frustra o se marcha. Y ahí apareces tú, para encauzar, suavizar e integrar estos enfoques, estas energías y estas idiosincrasias.”

El propio equipo propone despedir

Por otro lado, en este hacer crecer a sus compañeros a través del liderazgo colectivo, estando de vacaciones, el propio equipo le pidió que echaran a un compañero. Sorprendente ¿no? Era tal la responsabilidad y el compromiso creado, que los propios miembros, aún reconociendo la calidad técnica y humana de dicha persona, veían que no encajaba ni respondía a lo que se necesitaba. Como me dijo,era como si en un equipo de remo, hay uno de ellos que rema de forma asícrona, haciendo que el equipo tenga constantemente que corregir el rumbo, en lugar de seguir avanzando.  Se reunieron sin mi, pero eso sí, como colegas. No era una situación para celebrar, ni hablábamos de gente mala, sino de perfiles. Antes de la decisión, los propios compañeros le dieron avisos. Pero a su vez, debían tomar una decisión, pues todos se sentían responsables del trabajo que hacían.”

Síntesis

En resumen, poder escuchar y aprender de alguien que ha sabido evolucionar de “jefe” a “facilitador”, es un lujo que me ayuda a dar respuesta a muchos directivos que no se atreven a hacer la pregunta “¿y cuál es mi futuro en estos modelos colaborativos y de liderazgo colectivo?” en muchas de las charlas que me toca dar.

Lo que no perciben, o no sé explicar debidamente, son los enorme beneficios:

  • centrarse en aportar valor y no emplear tiempo en controlar
  • mayor calidad de vida dentro y fuera del trabajo (¿acaso seguimos pensando en el trabajo fuera del trabajo? ¿hasta cuándo?)
  • no emplear tiempo físico y mental en resolver problemas que el propio equipo puede resolver
  • invertir tiempo en la mejora continua y no en estar apagando fuegos
  • dedicar un espacio para la innovación

Gracias Javier por estas lecciones tanto profesionales como humanas. Ojalá sirvan para ayudar a quienes están en medio de esta evolución.

 

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