No se puede negar la evidencia de que existe una revolución en el Management. El salvaje cambio al que estamos sometidos y los «cisnes negros» (eventos impredecibles, con enormes consecuencias y explicables a posteriori), obligan a implantar una nueva forma de pensar, trabajar y de gestionar las organizaciones. Algunas empresas nacieron con este ADN y por ello han adelantado a las tradicionales. Otras ya llevan ventaja en esta evolución. Pero hay muchas que todavía o no han empezado, o lo maquillan bajo discursos, nuevas palabras sofisticadas, pero sin cambiar el ADN, es decir, su cultura.

He seleccionado estas 11 revoluciones que nos servirán para plantearnos dónde estamos y hacia dónde tenemos que ir.

1.- Obsolescencia del “líder solucionador unipersonal” 

2.- El “empowerment” está obsoleto 

3.- La “resilencia” no es la solución

4.- Los jefes no tienen que motivar 

5.- Fin de los “cargos”

6.- La resistencia al cambio “no se vence” 

7.- Transformación de la organización piramidal 

8.- Disolución de los departamentos 

9.- Menos control y supervisión 

10.- Prohibido la palabra “cambio”

11.- Darwin se quedó obsoleto

¿Se atreven a ser retados o ha saltado el sistema inmunologico “intelectual” que impide “salir de la caja” o cambiar de ideas?

Si es así, comencemos:

1.- Obsolescencia del “líder solucionador unipersonal” 

¿Cuál es el resultado de este viejo planteamiento del «super líder»? Sencillamente el acomodamiento de la organización, la castración del talento y el victimismo. La gente queda esperando que dicho líder solucione todos los problemas, los cuales, curiosamente, son causados por los propios integrantes de la organización: falta de comunicación, rumorología, falta de confianza, ausencia de compañerismo, baja motivación, poca transparencia, ineficiencia, etc.

¿Qué tipo de líderes se piden para las organizaciones del futuro? Claramente el “líder que crea líderes”. Si lo enfocamos así, la gente pasará de “seguidor” a líder (o “impulsor del cambio”) en su pequeño o gran ecosistema. No me traigas un problema, tráeme una solución con un plan de acción concreto y consensuado por todos los stakeholders a los que les afecta. Eso sí es liderazgo colectivo.

Obsolescencia del líder unipersonal

Bienvenido al líder que crea líderes

 

2.- El “empowerment” está obsoleto 

No dejo de oír que hay que empoderar a la gente, es decir delegar. Y no lo veo mal. Es necesario. Hasta como decía Herbert Von Karanjan: “El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que dejar la batuta, para no molestar a la orquesta”. Sin embargo, las organizaciones rápidas y ágiles, no esperan que alguien les delegue alguna tarea necesaria. La gente se auto-empodera. No esperan, pasan a la acción, eso sí, a través de unos canales y procedimientos para que la iniciativa de cualquier empleado, repito, de cualquier empleado, esté alineada y debidamente encauzada en una libertad organizada.

El empowerment está obsoleto

Bienvenido el «self-empowerment»

 

3.- La resilencia no es la solución

“Las empresas deben ser resilientes”. Es como un mantra que escucho una y otra vez en congresos y ponencias. Veamos qué significa “resilencia” según Wikipedia: 

“La palabra resiliencia, en cuanto a la física y la química, designa la capacidad del acero para recuperar su forma inicial a pesar de los golpes que pueda recibir y a pesar de los esfuerzos que puedan hacerse para deformarlo”

Y desde el punto de vista psicológico, “el término se adaptó al uso en psicología y otras ciencias sociales para referirse a las personas que a pesar de sufrir situaciones estresantes no son afectadas psicológicamente por ellas.”

Es decir, es la capacidad para “recuperarse”. Es un concepto que viene de la física, entendiendo que es la cualidad de un material para recuperar su forma original. Y ello se ha traspasado al campo emocional. 

Pero tras recuperarnos, puede ser que caigamos en el mismo error. Hay muchas organizaciones que se han recuperado de la crisis, pero no han evolucionado. Prefiero por tanto utilizar el concepto de “antifragilidad” bautizado por Nassim Taleb:

“La antifragilidad es más que resiliencia o robustez. Lo robusto aguanta los choques y sigue igual; lo antifrágil mejora”

Es decir, es la capacidad para ser “mejor” tras el golpe. ¿Cuántas empresas sobrevivieron a la crisis del 2008 y están cayendo ahora? De nada sirve una caída si nos recuperamos pero no somos ahora mejores personas, mejores profesionales o mejores empresas. Seamos “antifrágiles”, donde tras cada caída no sólo nos levantamos, sino que nos hacemos mejor. 

La resilencia ayuda a recuperarse, 

pero la “antifragilidad” te hace mejor.

Sobrevivirán las empresas “anti-frágiles”

 

4.- Los jefes no tienen que motivar 

Sí, ya sé que todos dicen que uno tiene que venir motivado de casa. Lo compro. Es por ello que por lo menos, lo que tiene que hacer el jefe es “no desmotivar”. Pero volvemos a lo mismo, estamos encargando y cargando sobre el peso de una persona la carga emocional de una empresa. Conozco a dos jefes que pasan poco tiempo con sus equipos debido a sus responsabilidades internacionales. Y todos ellos están motivadísimos debido a que hay respeto, un proyecto, transparencia, justicia, reconocimiento, conciliación con vida personal, etc. Ellos no tienen que motivar a su gente, sino que han sabido “crear un ecosistema motivante en sí mismo”. Este es el objetivo

Los jefes no deben motivar, 

sino crear ecosistemas motivantes

 

5.- Fin de los “cargos”

Va a parecer que les tengo manía a los jefes. No, al contrario. El problema es que hacen de embudo, y dejando aparte a los egocéntricos, muchas veces caen en la microgestión y carecen de habilidades (porque no han querido formarse) para gestionar personas. Y lo pagan con estrés, horas de más, soledad, crispación y muchas veces con su vida personal. ¿Existe otra forma de dirigir equipos? La solución está en evolucionar de “jefe” a “facilitador”, donde la misión ya no es “pensar, ordenar y controlar”, sino “activar la Inteligancia, la Responsabilidad y el Liderazgo Colectivo”. Es pasar de ser el goleador, que todo lo decide, a un “entrenador” donde el equipo sabe jugar y es responsable además de autogestionarse ante los imprevistos

Fin del modelo de jefe “tradicional”

Los jefes deben evolucionar a “facilitadores”

 

6.- La resistencia al cambio “no se vence” 

En muchos procesos de cambio, la dirección se ha encontrado con fuertes resistencias. Unas veces por no comprender dicho cambio (tampoco se explicó adecuadamente) y otras, por las pérdidas que genera (en metros de despacho o en dejar hábitos muy acomodados). Y ahí entra una larga batalla, muchas veces escondida: no asisten a reuniones, las cosas se siguen haciendo igual, etc.

Si bien, dichos directivos aprendieron a conseguir resultados en el desempeño de su labor, y posteriormente y gracias a Dios, algunos han ido formándose en la gestión de equipos (coaching, cómo dar feedback, gestión de conflictos, etc.), la gran tercera asignatura es la “gestión del cambio”. Desconocen que hay metodología, y que es un proceso con diferentes fases e hitos que hacen que las resistencias se diluyan. 

¿Saben cuáles son las claves para “evitar la resistencia”? La planificación y la participación de los afectados. ¿La consecuencia? El cambio lo harán suyo.

La resistencia al cambio no se vence.

Se evita, con planificación y participación

 

7.- Transformación de la organización piramidal 

¿Creen que la estructura piramidal tiene futuro en un mundo salvajemente cambiante? Estamos hablando de jerarquía de “personas”, donde cada uno tiene un nicho de poder y control, y donde la pirámide se estrecha generando guerras internas o limitación de carreras profesionales, por no decir la lentitud para la toma de decisiones. 

¿Cuál es la otra opción? Transformar la pirámide en una “redarquía”, es decir en una red de personas o equipos, conectados y con una forma de trabajar colaborativa, donde el poder no está en el cargo, sino en la aportación de valor, y donde uno puede ser responsable de un proyecto (que no jefe), y ser uno más en otro proyecto. Claro que existe la jerarquía, pero es de propósito. Se sirve al propósito superior, o al objetivo que nos encargaron y eso es lo que limita nuestro campo de actuación y nos exige responsabilidades, pero de forma colectiva, a todo el equipo, donde el jefe ha evolucionado de controlador a “facilitador”.

Fin de la jerarquía

Bienvenida la Redarquía

(con jerarquía de “propósitos”,

no de personas)

 

8.- Disolución de los departamentos 

En esta misma línea, ¿podríamos detallar todos los infinitos problemas que supone trabajar por departamentos?. Sirva como ejemplo, la falta de comunicación, los malentendidos, la lucha de presupuestos, la falta de alineación, la persecución de diferentes objetivos (unos vender, otros cobrar, por ejemplo) o la falta de empatía al desconocer lo que hacen los otros y pensar que nosotros somos los únicos que aportamos valor a la empresa.

¿Qué pasaría si creáramos “escuadrones” o “comandos Seal” donde hubiera, según el objetivo fijado un componente de cada antiguo departamento trabajando de principio a fin en alcanzarla meta establecida? ¿Se imaginan un “comando” con dos personas de ventas, una del dpto. financiero, otra de IT, una del departamento de RRHH trabajando todos en el mismo espacio físico frente a frente? ¿En cuánto tiempo se arreglaría los problemas que antes llevaban semanas por tener que escalarse al responsable y directivo del departamento para que lo priorizase?

Fin de los departamentos

Bienvenido los equipos multifuncionales alienados

 

9.- Menos control y supervisión 

En algunas empresas se gasta más en controlar y supervisar que en innovar. ¿Tienen futuro? Son organizaciones que se basan en la desconfianza, ya sea de las capacidades o de la honradez de la gente. Por eso hay que controlarlas. ¿Qué me dicen del 20% de su tiempo que Google permite a sus empleados para crear e innovar? ¿o del 15% de 3M? ¿o del 10% de Spotify a través de sus “hack days”? 

El talento demanda su espacio y toca dar libertad, pero organizada. Y toca exigir “autonomía responsable”. No es que suene bonito, existe, pero hay que crearla, con confianza, participación y sistemas de seguimiento colectivos, donde son los compañeros los que exigen, ayudan y colaboran con sus propios compañeros. Se llama “responsabilidad colectiva”. Y se crea. Es el cambio cultural que buscan las empresas que quieren evolucionar hacia la agilidad.

Desaparición de la empresa antigua:

control y supervisión.

Empresa del futuro:

libertad organizada y autonomía responsable

 

10.- Prohibido la palabra “cambio”

¿Qué siente su equipo si les dice: “va a haber un cambio”? Seguramente miedo y temor, puesto que se asocia a “qué vamos a perder” (comodidad, control, seguridad, etc.). Pero las palabras generan emociones. Pruebe a decir: “vamos a desarrollar proyectos para evolucionar como empresa”. Seguramente lo recibirán de otra forma, porque la palabra “evolución” transmite la idea de serenidad, estabilidad, mejora, supervivencia… aunque esa evolución toque hacerla en estos tiempos de forma endiablada. Pero la sensación es que formo parte de esa evolución. 

Prohibida la palabra “cambio”

Se habla de “evolución”

 

11.- Darwin se quedó obsoleto

Todos conocerán la famosa frase, “la especie que sobreviva no es la más inteligente, sino que la que mejor se adapte al cambio”. Pues bien, está obsoleta. Si su filosofía es “adaptarse al cambio”, puede que cuando se adapte ya no le queden clientes. La adaptación puede generar la desaparición. ¿O cree que cuando una empresa fabricante de teléfonos inteligentes, se adapte a lo que ha hecho la competencia, habrá clientes esperándoles? Pregúntele a Blackberry. Toca adelantarse. 

Como bien afirma un famoso vídeo, “hay que ir por delante. No porque detrás venga gente, sino porque ya hay mucha gente delante de nosotros…¡que nos lleva ventaja!»

Darwin se quedó obsoleto

La solución no es adaptarse, sino anticiparse

Espero que al menos todas estas reflexiones les hayan hecho pensar y debatir internamente el modelo actual.