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  • A continuación, me atrevo a compartir, un extracto el libro "Cambiemos las organizaciones" (Edit. Gestión 2000) donde intento aclarar algunos malentendidos y posiblemente aportar algunas aclaraciones sobre la aplicación de los "sistemas auto-organizados". Unas veces por desconocimiento, otras por argumentar su estancamiento y otras simplemente por su muy respetable experiencia, las personas se agarran a un argumento o una discutible debilidad, para no avanzar, y no evolucionar hacia nuevos modelos de organización. Ya no existen las recetas. Uno tiene que hacer su propia receta y hacerla evolucionar según la idiosincrasia del ecosistema donde se encuentra y la cultura de la organización. Espero que les aporte. "Es previsible que todas estas nuevas o no tan nuevas formas de tr

  • A continuación, y con el objetivo de dar una visión global del libro, les adelanto la introducción del libro que está recientemente publicado: ¿Están nuestras organizaciones preparándose para el management del futuro? Esta es la pregunta que debería estar haciéndose cada directivo, cada CEO y cada trabajador si desea sobrevivir en este siglo XXI.  A la vista de la experiencia creo que la respuesta es  “no”. Ciertamente hay casos exitosos que parte de sus logros son la adaptación y la evolución que han hecho del estilo de management que aplican. Unos han evolucionado, y otros han nacido ya implementando la filosofía y las metodologías que permiten exprimir el talento, y sacar el máximo rendimiento de cada persona, involucrándolos profesional y emocionalmente. 

  • Tengo una fantasía. Leer algún día en un periódico el siguiente anuncio: “No se busca líder. Se busca creador de líderes. Enviar CV”. ¿Qué les hace pensar esto?  Nuestra cultura y nuestros modelos de organización, ya fuera religioso, militar o empresarial, se han basado en estructuras piramidales de poder. Unos pensaban, y el resto obedecían y ejecutaban. Tampoco había que pensar mucho, puesto que estaba todo establecido. Llámese objetivos, procedimientos y formas de trabajar. El empleado era como un mecánico en una fábrica, realizando tareas más o menos repetitivas. Pero de repente llega el cambio, el salvaje y nada compasivo cambio, y nos introduce en una época donde la velocidad, los modelos y los paradigmas cambian exponencialmente. ¿Tenemos una organi

  • Nos han educado para ser víctimas. Alguien nos tiene que solucionar nuestros problemas. Y así nos va. Buscamos a una figura, a un líder, en quien depositamos esperanzas, expectativas y todos nuestros deseos y caprichos programados. Ese líder debe solucionar nuestros problemas. Posiblemente causados por nosotros mismos. Pero eso qué importa. Lo hemos elegido, o nos lo han puesto, para que nos guíe, piense por nosotros y nos diga qué hacer. Peligroso, ¿no? Pero peligroso tanto para el líder como para los seguidores. El paradigma del líder solucionador de problemas En cuanto al líder se refiere, qué carga tan grande. Y eso sí, que no se le olvide que quienes le ensalzaron y encumbraron serán muchos de ellos los que le traicionen si no cumple sus expectativas. Será respo

  • Es frecuente escuchar la ausencia de liderazgo en empresas, grupos humanos y en colectivos sociales. Es parte del victimismo y de la pasividad de nuestra educación. Esperamos al líder, que baje de la montaña y resuelva los problemas que, unas veces las circunstancias, y otras nosotros mismos, estamos generando. Esta visión es fruto de la cultura jerárquica en la que nos desenvolvemos. Necesitamos alguien al mando, que ordene y como dicen algunos, “para eso se les paga”. Sin embargo esto genera un enorme coste: el acomodamiento de los miembros del grupo y en consecuencia la falta de implicación y responsabilidad para buscar soluciones. Pero el problema es aún más grave. Nadie quiere dar un paso al frente (a menos que reciba un gran beneficio económico o de otro tipo) pues qu

  • Un médico es un gestor en muchas dimensiones: de conocimiento, de personas, de equipos y de pacientes. Ello requiere todo un conjunto de habilidades interpersonales que al igual que otras muchas profesiones, no se adquieren en su formación y lo que es más triste, en general tampoco existe inquietud por adquirirlas. Sin duda, su principal rol es curar, pero en el ejercicio de dicha labor está también actualizar sus conocimientos y estar a la vanguardia en las mejores técnicas. Pero por otro lado, desde el momento que interactúa con otros profesionales, también está entre sus labores el desarrollar y formar a otros médicos, compartir conocimientos, generar el ambiente adecuado para un mejor trabajo en equipo, coordinar diferentes funciones y tareas, es decir, gestionar personas.

  • Acabo de terminar una sesión de trabajo en una institución de la cual no me acuerdo de su nombre… Lo importante es lo que he visto y hemos aprendido. Es frecuente encontrarse con organizaciones paralizadas. Están contaminadas de la apatía, la queja y el victimismo. Es terrible intentar cambiar actitudes cuando percibes desánimo,  parálisis emocional y la sensación de que todo lo que se haga no servirá de nada. Lo cierto es que se encuentran con una casta de jefes y superiores que piensan más en la jubilación, en sobrevivir y en continuar hasta ahora (aunque sea mal) que mejorar la situación existente. Entonces, me preguntan, “¿para qué hacer algo, si en esta reunión faltan los que generan el problema?”. Y aquí está el problema. Estamos acostumbrados a que surja un

  • Si preguntas a un auditorio “¿la gente tiene miedo al cambio?”, la gran mayoría te contestaría muy alto que “SI”. Sin embargo, estoy seguro que todos ellos han tomado decisiones importantes que suponían un importante cambio: emparejarse, un mejor trabajo, un aumento de sueldo, etc. Por lo tanto, no tenemos miedo al cambio, sino a las pérdidas que podemos percibir. Lo que también habría que plantearse es ¿qué pérdidas tendremos si no cambiamos? Y los tiempos actuales, bien son una muestra. Pero por entrar en materia ¿cuándo nos resistimos al cambio? Me atrevería a resumirlo en cuatro razones: 1.- Cuando las pérdidas (poder, dinero, confort, seguridad, etc.) son superiores a las ganancias (un mejor trabajo, más dinero, más ilusión, un futuro, etc.). Y aquí entra la

  • Recientemente tuvimos ocasión de llevar a cabo un outdoor en barcos de vela. Sin duda es una experiencia que resulta de lo más entretenida, refrescante y consigue uno de los objetivos de todo outdoor: entretener y crear unión. Sin embargo, es posible que no se saque todo el potencial de esta experiencia si se limita sólo a eso, a entretener. Para convertirlo en un auténtico laboratorio de liderazgo y de gestión de equipos hace falta contar con observadores especializados en la formación y en el trabajo en equipos. La oportunidad de analizar la complejidad que supone enfrentarse a varios objetivos, con diferentes perfiles humanos, creando o gestionando conflictos o enfrentándose a situaciones de incertidumbre, debe ser aprovechada para sacar el mayor rendimiento de esta experiencia.

  • Cuando uno entra en la batalla que es el cambio, automáticamente salen a escena diferentes personajes con los cuales es necesario lidiar. Y gran parte del éxito de ese liderazgo, ya sea político, social o empresarial va a depender de la gestión de este entorno. Dentro de la variedad que nos pueden aparecer me he atrevido a sintetizarlo en seis grupos: 1.- Leales: son aquellos que son fieles a tu persona, independientemente de tus acciones. Son tu auténtico sustento, tu refugio. Sería conveniente que fueran también críticos, para no dejarte ciego de la realidad, pero puedes contar con ellos pase lo que pase. Eso sí, la traición de uno de ellos (o momento “Brutus”) puede ser mortal ya sea en tu estrategia o en tu estado anímico. Es la parte más dolorosa de toda esta aventura.

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