Category

  • Hace muchos, muchos años, un tipo muy conocido dijo algo así como “es mejor enseñar a pescar que dar el pescado”. Nuestra sociedad actual está muy necesitada de ayuda. Existen unos desequilibrios sociales importantísimos. Lo cual requiere de ayuda y de manera urgente. Sin embargo, y partiendo de que dicha ayuda es necesaria, veo que en muchas ocasiones están actuando más como organización “tirita”, es decir, curando una herida social, que transformando para que esa herida no se vuelva a producir. Aprender a pescar Cuando veo que Fundaciones e instituciones dedican enormes fondos a recordarnos eventos históricos, rememorando batallas o citas poéticas, una grito sale de mi diciendo: “¡Nos estamos hundiendo y estos parecen los violinistas del Titanic!”. ¿Qué

  • Erase una vez un hombre que caminaba por un río y se encontró a un señor sentado con dos cubos. Uno descubierto lleno de cangrejos y otro tapado. Ante esta diferencia le preguntó al señor: “Disculpe, ¿qué lleva en el otro cubo?” Y éste respondió: “Cangrejos”. Esto despertó la curiosidad del hombre, que no pudo dejar de seguir preguntando: “¿Y por qué tapa unos y no los otros?” Su respuesta fue clara: “Porque unos son españoles y los otros no”. Ya la curiosidad se hizo insoportable: “Disculpe de nuevo, y ¿cuál es la diferencia entre unos y otros?". El señor se lo clarificó: “Verá, el cangrejo no español, intenta escapar, escala y cuando llega a la cima, estira una pata para que se le cuelguen los demás y así sacarlos a todos juntos.

  • Frecuentemente he oído por algún directivo que el funcionamiento de una empresa debería ser como una Orquesta Sinfónica: todo perfectamente coordinado y con una ejecución excelente. Pero algo me chirriaba en dicha comparación. ¿Crees que en los tiempos actuales de cambio, una empresa u organización debe funcionar como una Orquesta Sinfónica? Yo creo que más bien lo contrario. Las características que podrían definir el funcionamiento de dicha orquesta serían: 1.- Cada uno de los componentes está obligado a ejecutar la partitura que se le ha encargado y que no ha sido escrita por él o ella. Dicha partitura podría venir de los cuarteles generales, la matriz o la central. Prohibido salirte de lo establecido. ¿Se imaginan en el concierto de fin de año en Viena, que alg

  • ¿Cuánto “victimismo” hay en las organizaciones? Sí, ese sentimiento de que alguien tiene que solucionar el problema que durante años nos sigue afectando. Puede ser: Falta de comunicación entre los departamentos. Procedimientos poco adaptados a la realidad. Reuniones tediosas y poco útiles, etc. ¿Qué pasaría si le damos la vuelta a la tortilla? Es decir, si en vez de “víctimas”, actuamos como líderes, generando cambios que mejoren nuestro ecosistema de trabajo. De esta forma pasaremos de conversaciones tóxicas a conversaciones constructivas, retadoras y que unirían en lugar de separar. ¿Cómo se puede lograr? Una opción interesante pasa por la solución que he implantado en algunas empresas: “12 meses = 12 líderes = 12 cambios”. ¿En qué c

  • ¿Dónde está el poder en una negociación? ¿En el valor de lo que se ofrece? ¿En la cantidad de dinero que se tiene? Está sencillamente en tu MAPAN. Supongamos que vas a una entrevista de trabajo. Y en mitad de dicha entrevista, te preguntan: “Si nosotros no te contratamos, ¿qué otras opciones tienes?”. ¿Cuál será tu respuesta? ¿Cómo reaccionarás? Hay dos posibles opciones: 1.- Si no tienes nada, balbucearás, dudarás, y soltarás alguna respuesta ambigua, light y para salir del paso. 2.- ¿Pero qué sucederá si tienes mejores ofertas que la que estás discutiendo? Seguramente deseabas esa pregunta y mostrarás seguridad, y hasta cierto poder en la respuesta. Esto es el MAPAN. El MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) o el BATNA (en inglés: Bes

  • Hace algunos meses, en una fiesta que organizaba en mi casa, un amigo de estos aventureros, inteligente y en continua evolución, charlaba de manera amigable con tres personas. Le escuchaban atentamente sus historias y aprendizajes en Suráfrica, Nueva Zelanda, Canadá y alguna otra parte del mundo. Pero sobre todo, el aprendizaje, y las curiosas cosas que había vivido. Yo les escuchaba desde la distancia. Pues aunque conocía algunas de sus “batallas”, siempre había algo nuevo. Pero de repente, ¡horror! Una de las personas soltó la siguiente reflexión: “Qué agradable escucharte. Es que nosotros buscamos gente interesante como tú. Pero no la encontramos” En eso que mi amigo aventurero se gira y me mira con cara de gamberro. Y yo, con la mirada, le digo: “Ni se

  • Cuando tengo ocasión de preguntar a grupos de directivos, “¿existe resistencia al cambio?”, todos responden al unísono un “sí” largo e intenso. Creo que están equivocados. Más bien, creo que sus respuestas son una de esas respuestas automáticas que tenemos grabadas sin haberlas cuestionado mucho. Pero también tiene una explicación la razón por la que la tienen grabada de esta manera. Si observamos a nuestro alrededor, la gente hace numerosos cambios en su vida. Cambian de casa, de coche, de trabajo, etc. Y no hay resistencia en ello. ¿Cuál es la diferencia? Normalmente un proceso de cambio en la empresa sigue estos pasos: 1.- En las altas esferas se piensa qué hay que hacer en el futuro. Porque, claro, sólo ellos están “iluminados” para hacerlo. 2.

  • Algunos hemos tenido la mala suerte de no descubrir nuestros talentos hasta bien tarde. ¿La forma? Acierto-error hasta ir definiendo qué nos podía hacer felices y poder encontrar la sensación de que el trabajo fuera una expresión de nuestra esencia y de nuestro propósito en la vida. Es lo que se llama “fluir”. Sin embargo, hasta ese momento (si llegamos a encontrarlo) puede ocurrir que tengamos “éxito” (tradúzcase en seguridad, dinero o reconocimiento), que nos vaya bien o incluso muy bien, pero sin embargo la actividad, puesto o cargo que desempeñamos sea una castración de nuestro talento o sencillamente un malestar continuo por saber que no estamos siendo fieles a nuestra “música interior”. ¿Qué hacer en este caso? ¿Abandonar el logro alcanzado, segurament

  • ¿Qué es más difícil: implantar nuevos procedimientos, un ERP, un formato nuevo de reuniones o cambiar la forma de pensar de la organización? Es frecuente confundir “gestión del cambio” con cambios técnicos: organigramas, procedimientos, protocolos, nuevas formas de gestionar las ventas, etc. Sin embargo el gran reto, la gran dificultad y lo que bloqueará o hará perdurar el cambio, es la flexibilidad para cambiar la forma de pensar. Alvin Tofler decía: “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no saben leer ni escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender”. Y a ello habría que unirle la reflexión de John Maynard Keynes: “La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside, no en desarrollar nuev

  • ¿Has estado en alguna sesión de brainstorming? Seguro que sí. ¿Crees que se exprimió toda la creatividad? ¿O, tal vez, algunas ideas iniciales o personas que estaban presentes encauzaron la reflexión posterior? La profesora Leigh Thompson, profesora de la Kellog School, nos muestra en este post y vídeo, cómo una sesión de este tipo no siempre produce todo el potencial existente. Los principales problemas que se generan podríamos reducirlos a tres ámbitos: 1.- Las ideas tempranas ejercen una enorme influencia en el desarrollo posterior de la reunión Seguramente, cuando alguien propone la primera idea, y nosotros no hemos sido capaces de generar una primera propuesta, nuestra creatividad corre peligro de encauzarse hacia la primera idea planteada. Y es desde ahí dond

Página siguiente »« Página anterior

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *