Extracto “Cambiemos las organizaciones”: algunas aclaraciones para que no se asusten

Extracto “Cambiemos las organizaciones”: algunas aclaraciones para que no se asusten

A continuación, me atrevo a compartir, un extracto el libro “Cambiemos las organizaciones” (Edit. Gestión 2000) donde intento aclarar algunos malentendidos y posiblemente aportar algunas aclaraciones sobre la aplicación de los “sistemas auto-organizados”.

Unas veces por desconocimiento, otras por argumentar su estancamiento y otras simplemente por su muy respetable experiencia, las personas se agarran a un argumento o una discutible debilidad, para no avanzar, y no evolucionar hacia nuevos modelos de organización.

Ya no existen las recetas. Uno tiene que hacer su propia receta y hacerla evolucionar según la idiosincrasia del ecosistema donde se encuentra y la cultura de la organización. Espero que les aporte.

“Es previsible que todas estas nuevas o no tan nuevas formas de trabajar basadas en el autogobierno generen más dudas que motivación de imitar. Es lógico y normal, pues cuando nos cambian el paradigma, nos cambian las preguntas y las respuestas. O puede que tengamos que buscar las nuestras propias. Es justo resaltar que no son debates o modelos teóricos, sino realidades que cada vez se van extendiendo más y más en las organizaciones a diferentes escalas y en diferentes formas.

Más que mirar qué fallos tienen, o qué me separa de ellas, considero que sería más inteligente ver qué puedo copiar, aprender y aplicar para lograr los dos grandes objetivos para sobrevivir: ser rápidos en un mundo cambiante y generar bienestar entre los empleados, con todas sus positivas consecuencias.

Creo que en este punto es conveniente hacer algunas aclaraciones que servirán para entender el espíritu, la estructura y la dinámica de las organizaciones auto- gestionadas.

1.- Sí existe la jerarquía, pero de otra forma:

jerarquía informal, dinámica y de influencia

No se trata de organizaciones sin jerarquía, sino de múltiples y cambiantes jerarquías informales y dinámicas, donde cada persona se siente “jefe”, pues en la libertad existente se es responsable y a la vez se exigen los compromisos realizados al grupo. El resultado es que pueden existir muy diferentes jerarquías en función del conocimiento, talento, pericia, experiencia o generosidad.

2.- No existe el empoderamiento;

simplemente se tiene

El propio concepto de empoderamiento supone que alguien con poder te lo da, fruto de su necesidad, generosidad o moda. En los sistemas autogestionados, no se da, ni se toma. Sencillamente se tiene. Y se usa no para abusar, controlar o mandar, sino para en tu libertad tomar cualquier iniciativa en connivencia con la organización y los compañeros afectados.

3.- No todos tienen el mismo poder:

va en función de tu aportación de valor

El poder propio de una jerarquía lo da el cargo, y es por lo tanto un poder formal. En las organizaciones autogestionadas, el poder es “informal”, pues ya no lo da una pirámide, ni un cargo, ni un título, sino la aportación de valor, es decir el conocimiento, la experiencia, las habilidades y la influencia que tengas. Ya no se lucha por el poder, sino que se tiene por el cúmulo de todas estas aportaciones. Pero es un poder, no para mandar, sino para servir y aportar valor en conexión y respeto al grupo.

4.- No todos son iguales

El objetivo no es que todos sean iguales, sino que todos alcancen su máximo potencial y realización. Si una persona es vendedor, tanto su bagaje, como su conocimiento e intereses determinarán su ámbito de influencia, el cual será más limitado que quien diseña toda una estrategia de ventas o marketing a nivel mundial. Pero a su vez, podrá manifestar su parecer e iniciar cualquier actividad utilizando el proceso de los consejos. Es una igualdad de iniciativa, aunque no de influencia y por tanto de remuneración.

5.- Todos son líderes

Entendiendo que un gestor hace funcionar una organización, y un líder la hace evolucionar, cualquier miembro puede sentirse libre para mejorar un proceso, una práctica o para aportar una innovación. El sistema permite que esta iniciativa parta de cualquier miembro, encauzada debidamente en los sistemas de participación establecidos.

6.- La libertad y la autogestión no generará caos

Un miedo habitual es el que se genera al pensar que si permitimos la libertad y la autogestión, se generará el caos. Pero esta forma de organizarse funciona con unas estructuras, procesos y prácticas que determinan un orden sobre cómo se toman las decisiones, se gestionan los conflictos, se participa, se fijan salarios o se despide a la gente. No existe el caos, sino un orden fruto de la inteligencia y el compromiso colectivo.

7.- Es constantemente evolutivo y cambiante

Una particularidad es que es un orden acorde a las necesidades, tanto de sus integrantes, como del entorno en el que se desenvuelven, ya sea un mercado o la propia naturaleza, la cual es de por sí un sistema complejo y auto-organizado. La forma que tome, se regirá por la necesidad, de ahí su carácter evolutivo. A nivel organizativo las decisiones se toman donde los retos surgen. En cualquier punto puede surgir la innovación. Los equipos se pueden crear y disolver según las necesidades. Aquí se puede hacer mención de la reflexión de Chris Rufer, el fundador y presidente de Morning Star, al relacionar la formación de las nubes con la autogestión. En función de las condiciones atmosféricas, la temperatura, la humedad, esto hace que las moléculas de agua se condensen o se vaporicen.

Lo mismo sucede con el moho de fango detallado en el libro “Sistemas emergentes o qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software” de Steven Johnson, los cuales en función de las condiciones climáticas hacen que se unan o se diluyan, pero no desaparecen.

8.- No es teoría, ni un experimento: es una realidad creciente

La autogestión ha demostrado su eficacia, eficiencia y potencial tanto en grandes como en pequeñas organizaciones, en todo tipo de industrias y en diferentes países y culturas. Baste mencionar como ejemplos más conocidos Wikipedia, el desarrollo colaborativo de Linux o las empresas mencionadas en este resumen.

Cabe cerrar este análisis de las organizaciones Teal, recurriendo a algunas de las características que Gary Hamel observa en las redes sociales:

– cualquiera puede liderar

– cualquiera puede cooperar

– nadie puede matar una buena idea

– nadie puede mandar

– puedes escoger una causa

– puedes construir sobre lo que otros han hecho

– no tienes que tolerar a matones y tiranos

– las grandes contribuciones se reconocen, se celebran y divulgan

¿Por qué no aplicarlas a un entorno de trabajo?”

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