Ronaldo no le pide permiso a Florentino

Ronaldo no le pide permiso a Florentino

Cristiano Ronaldo enfila la banda derecha. Ve gol. Se aproxima. Esquiva a un contrario. Esquiva a otro. Y justo cuando está delante de la puerta a punto de conseguir un espectacular gol, se da cuenta que tiene que pedirle permiso al capitán del equipo. Éste, al recibir la información, la remite al entrenador, el cual siguiendo la jerarquía debida, llama por móvil al Director General del Real Madrid. Éste tarda un rato en coger la llamada, pues aunque está en el Santiago Bernabeu viendo el partido, se encuentra cerrando una operación importante de un traspaso para la próxima temporada. Atiende la llamada y enseguida la transfiere a Florentino. Y el gran Florentino, cómo no, está en el palco haciendo grandes negocios. No está para llamaditas, pues entre la constructora y la próxima gira por Japón, no atiende el teléfono. Tras resolver sus asuntos estratégicos atiende la llamada y dice que sí, que Ronaldo puede disparar para meter gol. El Director General recibe el recado, lo pasa al entrenador y éste se lo dice al capitán, para que informe a Ronaldo que puede disparar. ¿Qué ha sucedido hasta entonces? Posiblemente le han metido dos goles al Madrid y ha acabado el partido. ¿Les suena algo parecido a esto en sus empresas? ¿Cuántos “Cristiano Ronaldo” como el de esta historia hay frustrados por la burocracia, las guerras internas, los Comités de Dirección y en resumen por los ego-sistemas jerárquicos?

Volviendo a la realidad, y tomando como inspiración esta situación, hay cuatro preguntas que toda organización debería hacerse para ver las posibilidades de sobrevivir en esta tormenta del cambio.

En primer lugar, ¿somos una organización rápida en la ejecución o más bien lenta e ineficiente para ejecutar los nuevos proyectos? Aquí es donde veremos si nuestros procedimientos, controles y burocracia ralentizan, dejan obsoletos o desmotivan las iniciativas que se plantean.

En segundo lugar, ¿tenemos la agilidad y flexibilidad para adaptarnos a los cambios? En este caso, la imagen de un gran petrolero podría ser el simil que nos representara, al tener poca agilidad para girar ante los cambios que la realidad exige.

Una tercera pregunta sería ¿sabemos cómo vamos a generar resultados en los próximos años, o más bien andamos reaccionando a la competencia? Sólo basta recordar la afirmación de Juan Roig respecto a su página web: “Nuestra página web es una mierda”.

Y finalmente ¿sabemos atraer, seleccionar y mantener a nuestro personal con un desarrollo y un bienestar/felicidad adecuada? Porque si no es así, nos costará atraer talento, pero lo que puede ser más duro, puede que se estén yendo con la información, inversión y efectos secundarios que ello genera.

Y aquí surge la pregunta ¿qué hacer? Seguramente algunos de los lectores estarán en una organización que estará implementando una de estas cuatro estrategias:

a) seguir igual y continuar estancados,

b) añadir “prótesis” a la organización con formación, equipos multidisciplinares, etc.,

c) cambiar el “sistema operativo” de la organización implantando la redarquía, holocracia o “teal”,

d) o bien permitiendo un sistema operativo dual.

Una pregunta que puede tirar por el suelo todos los esfuerzos por adaptarnos a los cambios podría ser: ¿de qué sirve invertir en los individuos, si el sistema en sí mismo castra cualquier desarrollo y cambio? En otras palabras, ¿sirve de algo “regar” con abono y motivación cada “planta” (persona) del “jardín” (organización), si luego el mismo sistema se encarga de cortar todo crecimiento, mejora o iniciativa? Considero que estamos ante el reto de un cambio de paradigma y de concepción sobre cómo debe funcionar una organización. Pero hay miedo, principalmente en las altas esferas, de perder por lo que tanto han luchado y dejado algunas víctimas en el camino: el control y el poder.

Sin embargo, hay esperanza. Ya existen modelos que funcionan, que han hecho los cambios, y que están adelantando por la banda derecha (la misma por donde corría Ronaldo) a las grandes empresas. Porque las que sobrevivirán al futuro, no son las más grandes, sino las más rápidas. Por lo tanto ¿cómo dotar de esta agilidad, rapidez y adaptabilidad para sobrevivir y tener éxito?

En primer lugar, habría que dotar a la cultura de la empresa de un modelo bastante distinto al de la Orquesta Sinfónica (un director y unos ejecutores), y sustituirlo por un modelo más basado en un Grupo de Jazz (el liderazgo se alterna, todos se escuchan y existe una creatividad colectiva e individual). Traducido en nuestros terminología, es pasar de la jerarquía a la redarquía, al trabajo en red donde surja y se potencie la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivos. Para ello hay que generar unos “aceleradores evolutivos” que de manera voluntaria (esto es clave) vayan surgiendo con el objetivo, por un lado, de aplicar la filosofía “kaizen” de mejora continua, y por otra, la de innovar constantemente. De esta manera estaremos dotando a la organización de una dinámica, iniciativa, ilusión, implicación y liderazgo anteriomente desconocido.

Recuerdo el caso de un grupo de enfermeras que tras unas sesiones tomaron conciencia de que debían reunirse con mayor frecuencia y con una metodología ágil. Al mes de pasar a visitarlas les pedí que me contaran cómo iban y me informaron que el gerente les había prohibido dichas reuniones, que no hacían falta. Y ante ello, les pregunté: “¿Qué han hecho entonces?”. La respuesta fue simple: “Las hacemos en secreto”. Esto es tener ganas de liderar. Lo ideal sería que los propios directivos generaran esta actitud e iniciativas. Sería el nuevo liderazgo, que ya no consiste en ser solucionador, sino facilitador del liderazgo colectivo.

Lo curioso es que cuando se pregunta si todas las personas de una organización deberían ser líderes, la mayoría de las respuestas son “no”. Y ante ello hay que preguntarles, ¿a partir de qué sueldo o nivel se debe ser líder? Seguramente el problema es que entendemos el liderazgo como un rol unipersonal para inspirar y guiar a los subordinados. Esto está obsoleto. El liderazgo debe entenderse como un impulsor de cambios.

El gestor hace que la empresa funcione, pero el líder hace que evolucione. 

Es un “change-maker”, un generador de cambios de mejora. Y si es así, ¿por qué quitarle este papel a cualquier miembro de la organización? ¿O acaso una enfermera, un recepcionista o un operario no puede liderar una mejora en su micromundo? ¿Por qué castrar esta iniciativa, energía y fuerza global? Es por ello que se necesita un sistema ágil, inteligente y construido entre todos para encauzar la fuerza evolutiva de dicha organización. Ya no son estructuras fijas, sino organismos evolutivos que deben adaptarse muy rápido a una realidad cambiante.

Y RRHH, ¿cuál es su papel? Considero que es posiblemente el más importante. ¿Se imaginan a Marketing, Ventas o Financiero hablando de personas o de cambio del modelo organizativo? Sin duda se les habrá despertado una medio sonrisa. Claro que no, están dedicándose a hacer que el barco navegue, pero el reto es cambiar el motor del barco en mitad de la tormenta, y ahí está el papel de los RRHH. Tradicionalmente los cambios se diseñan desde arriba, luego se encargan unos cursos y se insiste colocando carteles con potentes mensajes. Pero la realidad es que la gente no los interioriza y más bien se resisten a ellos.

La gente no tiene resistencia al cambio.

Tiene resistencia al cambio que se le quiere imponer.

Por lo tanto, hagámosles partícipes del diseño, construcción, implementación y mejora continua de los cambios. La gente lo está deseando. Y si no, serán absorbidos por quienes sí lo desean.

Pero en todo proceso podemos encontrarnos con la “hija secreta de Dark Vader”, como me sucedió en un proceso de transformación digital. Pertenecía a un equipo de trabajo que habíamos formado. Nada más entrar noté cómo robó la energía de todas las personas que allí había con sus formas y comentarios. ¿Qué podemos hacer? Considero que no hay que luchar contra estos personajes. Nos desgastaremos. Muy al contrario, hay que hacer florecer a todo el resto, ilusionarlos, que se sientan líderes, primero de sí mismos, y segundo de todo aquello que desempeñan. Debemos dar libertad a la gente dentro de un sistema adecuado y veremos cómo se apasionan. Finalmente, dicha hija secreta de Dark Vader, quedó reducida con su energía tóxica al reducido ámbito de su “Estrella de la Muerte”, dejando de contaminar al resto.

Existe una sensación de que el sistema jerárquico e incluso sus prótesis no son suficientes para crear organizaciones de alta velocidad. Son ego-sistemas que castran el talento y la iniciativa. Debemos evolucionar a organizaciones que consideren la libertad como una autonomía responsable y que permita que el individuo tome iniciativas, eso sí en connivencia con los implicados en ella y alineados con el enfoque de la organización.

Dejemos que cada jugador meta todos los goles posibles, sin perder tiempo buscando la aprobación, pero sí respetando unos cauces rápidos y ágiles para responder ante los retos que tenemos. Es el reto de crear Inteligencia, Responsabilidad y Liderazgo colectivos.

¿Qué opción nos queda si no?

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