La solución a nuestros problemas: la autogestión con inteligencia colectiva

La solución a nuestros problemas: la autogestión con inteligencia colectiva

En 1949, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, asistió a lo largo de un año al Tavistock Institute for Social Research (Tavvy) en Londres, informando de lo que que había descubierto en su antigua mina. Dicho descubrimiento consistió en que los propios mineros, por sí mismo, habían creado nuevas formas de organizar el trabajo, lo cual estaba mejorando la productividad, los ciclos, los costes el absentismo y la propia motivación.

En 1980, Ricardo Semler asume el control de la empresa SEMCO, empresa brasileña dedicada a la producción de maquinaria industrial que vendían a los astilleros. Su revolución fue eliminar la estructura piramidal de la empresa, permitir que los obreros decidieran cómo hacer su trabajo, cuándo trabajar y que cada uno decidiera cuánto cobrar. Además, el 22% de sus beneficios iban directamente a sus empleados y ellos decidían cómo repartirlos. Los empleados evaluaban a sus jefes cada 6 meses. Se podía trabajar desde casa si no perjudicaba a sus compañeros, pudiendo igualmente adaptar el ambiente de trabajo como más les gustara. En su libro “Radical” describe cómo logró este cambio de cultura, que si bien puede asustar, hizo pasar de 4 millones de beneficio en 1982 a 212 millones de dólares en el 2003, incrementándose la plantilla de 100 a 3.000 empleados.

Un tercer caso que nos sirve para introducir esta revolución en las organizaciones es el de la Filarmónica de Berlín, la cual los músicos eligen al director. En su fundación, en 1882, era normal que la monarquía subvencionara a las orquestas. Sin embargo, la Filarmónica de Berlín, se las tiene que arreglar por su cuenta, con lo cual, los músicos tenían que tocar de forma excelente para atraer al público, lo que demandaba al mejor director. Así fue como llegó el director Hans von Büllow y quedó instaruado el principio democrático para la elección del director y la convicción de que la orquesta se construye desde abajo. Además, los músicos son elegidos también de forma democráctica por los filarmónicos de su mismo instrumento y después por la orquesta en su conjunto, alejando la posibilidad de corrupción o favoritismos.

Ante estas numerosas realidades, ¿cómo gestionamos a un equipo para que todos estén satisfechos, sientan que evolucionan, estén implicados y resuelvan sus propios problemas? Suena a ilusión ¿no? Pues existe y lo que es mejor, se puede construir y además genera brillantes resultados. Pero ello exige cambiar y evolucionar nuestros conceptos de qué es un equipo, cómo debe funcionar, qué estilos de gestión de personas debemos aplicar en cada etapa y qué cambios en la forma de pensar de sus integrantes deben llevarse a cabo. ¿El destino? La autogestión.

Caminos hacia la autogestión

(a) Evolución gradual

Cuando se parte de una cultura que depende de un jefe, ya sea para la toma de decisiones o para que decida hasta dónde quiere delegar o dar “empowerment”, hablar de autogestión de un equipo supone sacudir las estructuras básicas de un modelo jerárquico. Para construir un equipo de alto rendimiento, con plena involucración, activando todo el talento de sus integrantes de forma coordinada y siendo rápidos y ágiles en su ejecución, es necesario modificar los roles, el ejercicio del poder y la toma de decisiones del grupo.

Dos pilares: Complementariedad y Confianza

Es frecuente recurrir a toda una serie de elementos necesarios para construir los pilares de este tipo de equipos: comunicación, confianza, compromiso, etc. Por mi parte, considero que las dos primeras a trabajar serían la complementariedad de sus integrantes y la confianza en sus dos vertientes: técnica y humana.

1.- Complementariedad

Imaginemos que nos vamos a vivir a un piso con nuestro mejor amigo o amiga. Nuestra relación es magnífica puesto que existe una gran amistad. Pero empieza la convivencia. Resulta que a uno le encanta la ópera, el silencio y meditar por la mañana, mientras que al otro le gusta el Heavy Metal a todo volumen, las juergas en casa y ver la televisión a primera hora. ¿Cómo creen que será la convivencia? Seguramente la amistad ayudará en el esfuerzo por encajar, ceder y adaptarse, pudiendo llegar a la conclusión de que pueden ser magníficos amigos, pero no vivir juntos. Ello llevaría a buscar a otro compañero de piso el cual, si resulta que también le gusta la ópera, el silencio y la meditación, será el perfecto compañero, pues desaparecerán muchos conflictos. ¿Podemos ver el valor de la complementariedad?

O si quieren podemos coger un equipo profesional donde los egos conviven a sus anchas. Y si no recordemos los incidentes por la llegada de Neymar en el París Saint Germain o en su tiempo, los roces entre Fernando Martín y Petrovic en el Real Madrid. Será trabajo del entrenador gestionar los egos de super estrellas como en su momento hizo el propio Real Madrid de Zidanne, Figo, Ronaldo y David Beckam.

¿Qué dos elementos deben ser complementarios para facilitar el desarrollo de un equipo? A mi modo de ver hay dos dimensiones que deben ser complementarias.

1-1.- La aportación de valor

¿Qué valor va a aportar cada componente del equipo? Porque si todos son defensas o delanteros mal vamos. Existe cuatro elementos que definirían la aportación de valor: conocimiento (lo que sé hacer), talento (mi originalidad), experiencia (lo acumulado) y actitud.

Si las aportaciones de valor no son complementarias, van a existir excesos y repetición de activos o bien carencias que nadie cubre. Por ello es importante diagnosticar qué valor aporta cada miembro del equipo. A partir de ahí se puede definir una formación específica o bien la incorporción o baja de algún miembro.

1-2.- El perfil psicológico 

¿Qué sucede si en un equipo hay dos super egos? O bien, ¿qué implicaciones tiene que todos sean “buen-rollistas” y nadie tenga carácter para llamar las cosas por su nombre y tomar medidas? Los perfiles psicológicos de los miembros de un equipo determirán el nivel de ambición, conflicto y cohesión a lo largo del proceso.

Para diagnosticar esta composición hay muchas herramientas: Myer-Briggs, DISC, Belbin, Eneagrama, etc. A partir de aquí tendremos que ver cuánto ego, creatividad, capacidad empática, analítica, relacional e inteligencia emocional existe en el equipo. Y al igual que la aportación de valor, habrá que tomar decisiones sobre formarles para que evolucionen en sus capacidades psicológicas o expulsar/incorporar a alguna otra persona para complementar o equilibrar la composición psicológica del equipo.

2.- Confianza

Por sintetizar, el proceso de destrucción y estancamiento de un equipo es el siguiente:

–      cuando existe falta de confianza,

–      se evitan los conflictos,

–      lo que genera una falta de compromiso,

–      desembocando en que no nos sintamos responsables,

–      y por tanto, acabamos buscando nuestros propios resultados sin importarnos el de los demás

¿Les suena? ¿Conocen algún equipo que funcione así? ¿Qué pasaría si comenzáramos transformando la base, es decir, la confianza? Pero ¿qué es la confianza? Considero que en este ámbito, es tener la libertad para ser vulnerables (sin dobleces, sin miedos y sin máscaras) y que no sea utilizado en contra nuestra. Por lo tanto podré cometer errores, mostrar incapacidad o solicitar ayuda con la tranquilidad de que no me pasará factura. Teniendo esto, podremos interactuar de forma transparente, efectiva y eficiente.

¿En qué desemboca esto? En que el equipo está preparado para afrontar los conflictos y sacar todo lo que se esconde y hiere desde el silencio o la ocultación. El aire se limpia y se sacan los cadáveres de los armarios para generar un proyecto común, pudiéndolo debatir y enfrentar ideas desde el respeto. Todo esto generaría un compromiso y una búsqueda de intereses conjuntos.

Ahora bien, ¿cómo se construye la confianza, y más cuando ha sido herida por anteriores experiencias o jefes?

Algunos elementos que me atrevería a sugerir serían:

– Contacto frecuente: si no nos comunicamos o vemos con cierta asiduidad, no la podremos construir y menos si estamos comenzando la relación personal o profesional.

– Transparencia: ¿podemos construir confianza si nos guardamos emociones, información o conflictos? Es necesario hacer un pacto de transparencia, desde el deseo y el entendimiento de que es un elemento necesario para la buena marcha del equipo. Ello requiere saber cuándo decirlo y cómo decirlo. Además eliminiaría la rumorología y los cotilleos de empresa, tan dañinos en ciertas ocasiones.

– Compartir parte de nuestra área personal: no se trata de compartir tu intimidad, ni aquello que te haga vulnerable según estimes, sino aspectos que sin duda permitiran conectar con los otros miembros del equipo: hobbies, inquietudes, vivencias anteriores, etc.

– Experiencias de diversión conjuntas: no todo es trabajo. Debemos invertir tiempo en experiencias de ocio con todos los miembros del equipo. Ya sea almorzar juntos, salir a tomar copas o programar ciertas actividades de trabajo (outdoor) o de ocio.

Recuerdo el caso de un equipo directivo fruto de una fusión, y como en toda fusión, había ganadores y perdedores. Al menos ello estaba en la mente en las etapas iniciales. La hostilidad en el comité de dirección era obvia, y el secretismo y el controlar lo que se decía resultaba no sólo descorazonador, sino también ineficiente. Y como ocurre en estos casos, la situación iba empeorando.

El primer paso que debía darse era generar el contacto y el roce entre ellos. Tras una sesión de diagnosis y toma de conciencia de dónde estaban y a dónde les llevaría seguir así, fue precisamente uno de ellos quién sugirió implantar los “almuerzos cruzados”. La idea era que cada uno debía almorzar con otro miembro del equipo, con el objetivo de conocerse, compartir y buscar cómo resolver esta situación. Al mes siguiente la situación era radicalmente diferente, puesto que habían caído muros, prejuicios y descubierto hobbies en común y formas de pensar semejantes. Fue todo un avance, pero era necesario seguir en esta línea.

El paso siguiente fue llevar a cabo una segunda sesión donde el objetivo era limpiar las rencillas existentes. Aquí siempre es necesario la ayuda de un facilitador externo, puesto que debe controlar la temperatura y ayudar a abrirse cada uno de ellos. En esta sesión se dijeron cosas duras, algunas ya sabidas, y otras desconocidas, pero todo ello nos permitió aclarar, comprender y limpiar prejuicios y emociones tóxicas.

Si no se genera esta sesión de catarsis emocional, se seguirán tratando como desconocidos, con rencillas escondidas, desconfianza y sin decirse lo que realmente piensan. Hace falta pasar esta fase de crítica y autocrítica como individuos y como grupo en aras de evolucionar como equipo.

Como complemento a este proceso de generación de confianza, aprovechando un viaje de trabajo, compartieron actividades lúdicas que potenciaron la cohesión, el respeto y la complicidad. Era lo que se necesitaba para afrontar los futuros retos de la reciente fusión.

En resumen, es necesario realizar actividades para construir y desarrollar la confianza. A partir de ahí surgirá la transparencia, la resolución de conflictos, la implicación y la ambición de crecer juntos. ¿Crisis? Desde luego que las habrá, pero habrá que echar mano de sinceridad, valentía y sobre todo de una visión elevada y futurista de cómo se quiere trabajar y disfrutar como equipo.

(b) Evolución acelerada: metodologías ágiles (Scrum aplicado al management)

En este caso, si el deseo y el contexto lo permiten, lo mejor sería aplicar metodologías ágiles, tal y como comento en un anterior post

Como conclusión a toda esta reflexión, considero que a menos que fomentemos la autogestión, será difícil dar una respuesta rápida y ágil a la realidad cambiante que nos rodea. Pero lo que es peor, estaremos castrando el talento, la actitud, el potencial y la felicidad de los miembros de nuestra organización.

¿Y no se nos llena la cabeza diciendo que lo más importante son las personas? Seamos pues coherentes y dejemos este espacio para el liderazgo colectivo.

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