¿Y qué hacemos con la jerarquía?: cuatro posibles soluciones

¿Y qué hacemos con la jerarquía?: cuatro posibles soluciones

(Este post es un avance-síntesis de algunos capítulos del próximo libro que publicaré sobre cómo crear organizaciones rápidas, ágiles y motivantes)

Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Si bien el modelo jerárquico ha permitido escalabilidad y control, hay un alto precio que se ha venido pagando, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente y desde luego una alta dosis de frustración y castración del ser humano.

Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes:

– guerras de poder

– reinos de taifas

– falta de comunicación

– pérdida de tiempo en hacer política

– organización dividida (se piensa en la cima, se ejecuta en la base)

– efecto embudo

– distorsión de la información por capas

– la información no sube

– acomodamiento

– victimismo

– atrofia de la iniciativa y la creatividad

– injusticia

– limitación de carreras profesionales

– dos únicas funciones del jefe (dar instrucciones y controlar que se ejecuten)

– perverso juego en la gestión de conflictos

– asesinato del liderazgo

– el objetivo es controlar, no ser rápidos

– los jefes ya no pueden dar respuestas

 

De todos estos problemas ¿cuáles tienes en tu organización?

Y si produndizamos un poco más, ¿cuánto tiempo llevas con ellos?

Y lo que es más duro ¿cuánto tiempo vas a seguir con ellos?

En resumen, en un mundo tan cambiante ¿podemos ser ágiles y rápidos con todos o algunos de estos problemas que genera la jerarquía?

 

Y ahora ¿qué hacemos?

Antes de continuar, es importante entender en qué situación estamos. Las empresas actuales son como un gran crucero de lujo, que transporta a miles de clientes. Pero esa grandeza que permite atender a los miles de turistas que se suben para pasar unas vacaciones, es la que le hace ser lento para cambiar de rumbo. Y este barco está buscando un muelle donde atracar, donde descansar de tanto cambio y tanta tormenta “digital”. Es decir, están buscando el modelo de negocio que les devuelva a la seguridad y estabilidad. Pero ¿qué sucede? Sencillamente que el muelle que vislumbran a lo lejos, no para de moverse, hasta que se den cuenta que nunca lo alcanzarán. Pero además, van a tener que cambiar el motor en marcha, eso sí, sin dejar de atender a los clientes.

Esta es la situación en la que nos encontramos: ¿cómo cambiamos el motor (nuestro modelo de negocio, nuestra cultura de empresa, etc.) mientras seguimos atendiendo a los clientes?

A mi entender hay cuatro posibles caminos:

 

1.- Seguir igual y estancarse y/o desaparecer

Analicemos el caso Nokia, un ejemplo de “esclerosis organizativa”. Como afirman los profesores Quy Huy profesor asociado de estrategia en el INSEAD y Timo O. Vuory, profesor de la universidad de Aalto (Finlandia) en el estudio ‘Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process. How Nokia Lost the Smartphone Battle‘, en el que analiza el periodo 2005-2010 de la firma nórdica, “cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño emperador”. Es más “la puesta en marcha de procesos de innovación provocó una serie de cambios en las relaciones entre trabajadores y departamentos que acabaron por convertirse en puro y simple miedo, pero no a los competidores o a salir del mercado, sino a perder estatus dentro de la compañía”.

Debido a la alta competencia externa, pero sobre todo interna, aparecieron elementos comunes de la propia dinámica de las grandes empresas, como son la mala o distorsionada comunicación, la perversa interrelación entre las diferentes capas de la organización y las informaciones que se destacan o se ocultan. Una muestra era, tal y como detallan los profesores en su estudio, cómo “en ese entorno en el que todos querían sobresalir y nadie quería ser visto como débil o inadecuado, se produjo una dinámica peculiar que se retroalimentaba. La dirección no quería escuchar más que buenas noticias (nada de problemas, dilaciones o interferencias) de modo que los estratos intermedios se esforzaron en dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían escuchar, de modo que es lo que obtenían”.

Este caso nos sirve para mostrar cómo los elementos intrínsecos de la jerarquía (los nichos, los reyezuelos, el afán de poder, etc.) pueden hundir una gran empresa. La cuestión es que ahora los elementos exteriores son aún más fuertes como para esperar resistiendo las propias deficiencias de la jerarquía.

 

2.- Añadir “prótesis” para mejorar la jerarquía

¿Les suena la frase “Hay que cambiar… para que nada cambie”? Esto es lo que sucede en muchas de las innovaciones que se implantan en las empresas cuando desean modernizarse.

En cierta ocasión, el director del departamento de gestión del cambio de una multinacional me comentaba cómo el mega proyecto de digitalización de su actividad principal, habían decidido separarlo de la compañía para dotarlo de más agilidad y eliminar la burocracia. Suena bien ¿no? Sin embargo ¿a quién se había puesto al mando? ¡A los mismos que generaban la burocracia, el control y las batallas de poder! ¡El mismo gato con diferente cascabel! Obviamente el proyecto ha sido un fracaso. Queremos dar apariencia de modernos poniéndonos una barba hipster y pareciendo millenians, pero el cambio es mental y consecuentemente actitudinal. Es lo que todavía muchos parecen que no se han dado cuenta.

Por otro lado, es frecuente invertir en nuevas iniciativas formativas dentro del sistema jerárquico para mejorar el rendimiento. Pero algo falla. Según Roselinde Torres (The Boston Consulting Group) en un estudio llevado a cabo en el 2015 en 4.000 compañías alrededor de todo el mundo, afirma la enorme obsolescencia de los programas de desarrollo de liderazgo basados en un mundo que era, no en un mundo que es o será. Dicho estudio afirma que casi un 60% de esas compañías mostraron enormes carencias para el desempeño de la labor directiva. La conclusión es que estas compañías estaban fracasando en formar grandes líderes.

En línea con esta reflexión, basta ver cómo, por ejemplo, la herramienta del coaching, que tiene una enorme potencia para desarrollar personas y que sin duda ha generado un cambio en la forma de gestionar conflictos, se diluye al no tomarse los directivos en serio (excepto cuando está programado por RRHH y se exige) el desarrollo de su gente. ¿Cuántas veces tienen una reunión de desarrollo individual con cada miembro de su equipo? ¿Una vez al año en la evaluación del desempeño? ¿Es ésta la apuesta que hacemos para desarrollar a nuestra gente?

Digamos que se sofistica la jerarquía, se llenan de buenas palabras en las convenciones, donde como todos dicen, “lo más importantes es el capital humano, las personas, etc.”, pero luego uno descubre que son piezas de una maquinaria, a veces implacable, de producción de resultados, donde se pide que cumplan órdenes y hagan su labor repetitiva poniendo buena cara.

De cualquiera de las formas, esas “prótesis”, aún mejorando lo existente, no acaban por desarrollar todo el potencial, debido a que estamos descargando una aplicación futurista en un sistema operativo viejo y obsoleto para la rapidez que exige la realidad actual. Podremos motivar, desarrollar e invertir en nuestro personal, pero si están bajo un sistema con las enfermedades antes descritas, dichos esfuerzos serán inútiles, o incluso peores, al generar expectativas que no puede cumplir por su propia esencia.

Dichas “prótesis” (grupos de trabajo interdepartamentales, “one day out”, etc.) están contaminadas por el virus del modelo jerárquico que se manifiesta en lo siguiente:

– siguen estando bajo el control de la jerarquía, lo cual les hace sufrir en más o menos medida los males ya comentados

– las personas que lo integran han sido elegidas o impuestas, no habiendo sido una elección voluntaria. ¿Se puede decir “no” a formar parte de este equipo diseñado, dirigido y ejecutado por un cargo jerárquico?

– es la propia jerarquía quien define qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace y quién lo hace

– los objetivos y cauces están perfectamente definidos, dejando poco margen para la redirección del proyecto

– normalmente son implementados con metodologías obsoletas, aunque la introducción de metodologías ágiles, los han hecho mejorar en su eficacia y eficiencia

El problema es que estos añadidos o innovaciones siguen operando bajo el software de la jerarquía, con lo cual la energía, la pasión y la involucración van a estar condicionadas, manipuladas o distorsionadas por los egos-sistemas.

La clave está en preguntarnos ¿están estas acciones cambiando la cultura de la empresa? y si es así, ¿a qué velocidad? Si no cambian la cultura (la forma de pensar y por tanto de trabajar) y la velocidad de implantación es lenta, sobreviviremos más que los puramente jerárquicos, pero mucho me temo, que el talento y la motivación se estará yendo por la puerta sin hacer ruido y sin darnos cuenta.

 

3.- Cambio de sistema operativo: organizaciones Teal y holocracia

Esta tercera vía es un cambio radical. Supone la eliminación de la jerarquía tal y como la conocemos. Si miramos el cuerpo humano, ¿existe un protocolo de autorización por parte nuestra y de manera consciente de cada acción que debe hacer cada órgano? Más bien existe una holarquía, donde se combina la autonomía de cada órgano para responder inmediatamente, con una coordinación global entre todos.

Es lo que sucede en una empresa como Buurtzog, empresa de enfermeras a domicilio en Holanda, donde en sus comienzos sólo eran diez personas y tras siete años, han llegado a ser siete mil, y no hay ningún jefe. O Morning Star, la primera empresa americana del mercado de envasado de tomate, en donde tampoco hay jefes. Como bien muestra Frederic Laloux en su libro “Reinventar las organizaciones”, existe una nueva forma de dirigirlas, donde se mezcla la rapidez con el crecimiento y la satisfacción personal.

O el conocido caso de Zappos donde de forma radical, su creador Tony Hshie decidió adoptar un sistema en el que desaparecía la jerarquía. Su nombre es holocracia y su creador es Brian Robertson. Es conocido que el 14% de su plantilla abandonó de forma voluntaria cuando se adoptó, pero me pregunto: ¿cuánta gente querría abandonar su empresa actual con los ego-sistemas organizativos existentes?

 

4.- El sistema operativo dual: actuemos como un cerebro

¿Podemos mezclar orden y creatividad? ¿Es posible fusionar estructura con improvisación? ¿Existe un punto intermedio que nos haga dotar de velocidad y agilidad a nuestra organización jerarquizada? A lo largo del futuro libro veremos cómo es posible introducir “aceleradores evolutivos” que generan una dinámica interna libre de los costes de la burocracia y su innata lentitud, pero que convive y complementa a la estructura tradicional. Es el llamado “sistema operativo dual”, el cual hace que los integrantes de los reinos de taifas se mezclen por propia iniciativa para desarrollar proyectos, tareas o funciones que son necesarias para mejorar como organización o bien innovar.

En este caso existe libertad y desaparecen las barreras para desarrollar una iniciativa, aunque dentro de unas reglas creadas por sus propios integrantes para hacer que dichas iniciativas sean efectivas, eficientes y alineadas con lo existente. Supone, en sentido metafórico, conectar las dos partes de un cerebro, la racional (que sería la operativa) y la emocional (es decir, las personas, sus talentos y su iniciativa en un marco de libertad inteligente y responsable). El peso y la dimensión de cada parte dependerá de la visión del líder y de su poder para aplicarla o bien de la demanda del mercado para sobrevivir, determinando cuánto peso tendría cada parte.

En resumen, estas cuatro opciones van a estar condicionadas por

a) la cultura de la empresa,

b) el tipo de liderazgo existente y

c) la realidad que el sector en el que se mueva la organización, imponga.

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