El valor y los retos de los mandos intermedios

El valor y los retos de los mandos intermedios

mando intermedio¿Qué se le puede pedir a un mando intermedio? ¿Son conscientes las empresas del enorme valor de este puesto, así como de sus dificultades? ¿Son meros gestores o puede ejercitar algún tipo de liderazgo?

Posiblemente muchas de estas cuestiones jamás se la hayan planteado ni a título individual ni como empresa. Sin embargo, esta figura es clave por el lugar y las funciones que ocupan.

En primer lugar están en medio entre los que mandan y los que ejecutan. Esto se traduce en experimentar dos retos a nivel humano: cómo gestionar las relaciones con sus jefes (lo cual puede ser tremendamente difícil) y hacer cumplir (a veces a sus antiguos compañeros) las órdenes que se establezcan.

En segundo lugar está la enorme cantidad de habilidades que se les exige en el puesto. No sólo deben tener una preparacion técnica adecuada, sino que deben gestionar personas. ¿Quién, habiendo sido nombrado mando intermedio, se ha formado en gestión de personas (inteligencia emocional, coaching, aprender a escuchar, saber implicar, diagnosis y gestión de equipos, etc.)? Creo que muy pocos. Hay más bien un complejo de querer aparentar que todo se sabe y de falta de humildad para aprender habilidades incluso de cómo gestionarse uno mismo en cuanto a tiempo y estrés se refiere.

A todos nos gusta ser jefes, pero ¿cuántos saben hacerlo realmente bien? Por ejemplo, ¿cuál es el gran premio para un gran vendedor? Hacerlo jefe de vendedores. Y ¿qué puede suceder? Pues que hemos perdido a un gran vendedor y hemos ganado a un mal jefe, ya sea porque no se le ha formado como tal o su perfil no cuadre con dicho puesto.

El mando intermedio debe hacer que las cosas se hagan, pero a la vez implicar a la gente y sacar el mayor provecho de sus dos activos más importantes: su talento y su tiempo.

Y aquí viene la última pregunta de este breve artículo. Los mandos intermedios ¿deben ser gestores o líderes? Antes de aclarar la diferencia entre estos dos conceptos, permítanme complicarlo aún más: gestión sin liderazgo es estancamiento y liderazgo sin gestión es caos.

Gestión es organizar la complejidad, es decir, hacer que la empresa funcione. Ello supone planificar, dirigir, controlar, etc. Pero ¿qué sucede si sólo gestionamos? Seguramente que nunca estaremos atentos a adaptarnos o adelantarnos a los futuros cambios, con lo cual nos quedaremos fuera del mercado como empresa y/o como profesional.

Y es aquí donde aparece el liderazgo. Ejercer como líder no es gestionar personas, ni ser quien obtiene mejores resultados, ni el que tiene más poder o más experiencia. Ejercer el liderazgo es gestionar el cambio. Si no hay cambio no hay liderazgo. Y si no, preguntémonos ¿por qué no hay líderes en las empresas o en la sociedad? Porque proponer o poner en marcha un cambio es peligroso, pues automáticamente surgen los enemigos, desde el administrativo que se resiste a variar su forma de trabajar, hasta quienes pueden perder poder en el consejo de administración. Por eso es mas cómodo gestionar. No se molesta a nadie.

Reconozcamos pues el valor de los mandos intermedios, auténticos gestores de la empresa, con dos asignaturas pendientes: saber gestionar personas para sacar lo mejor de ellas, y ser impulsores del cambio tanto hacia arriba como hacia abajo.

Coments 4

  • IVA

    26/12/2011 Responder

    Estoy totalmente de acuerdo con este articulo. Pero mi pregunta es, por que estos valores no están tan presentes en las pymes Canarias? No esta en el ADN del empresario canario?
    Esto es lo ideal pero como cambias la cultura de nuestro tejido empresarial.

  • Juan Ferrer

    27/12/2011 Responder

    ¿Por qué no están presentes? Creo que es una cuestión de ignorancia y por tanto de formación. Aunque la inteligencia emocional serviría para actuar en consideración aún no se tuviera la formación sobre estos temas. Creo que no está en el ADN por el propio perfil de los empresarios, muchos de ellos “hechos a sí mismos” y en una época donde la gestión de personas se realizaba bajo el “aquí mando yo”, “se hace así porque yo lo digo” y “si no quieres, puerta”. Ahora ya no se dirige como antes, la gente necesita otro estilo, pero los de la vieja “guardia” que han tenido éxito, no les entra cambiar.

    ¿Cómo cambiar la cultura del tejido empresarial? Con formación a los propietarios y altos directivos e introduciendo gente joven formada para evitar que los cambios se frenen o incluso se retroceda. El tema aquí es que ven la formación como gasto y no como inversión.

    Otra forma es por jubilación, pero eso lleva tiempo y si no, que se lo digan a los hijos de empresarios. Hay que tener en cuenta que lo que dio éxito en una época, puede ser que no lo de ahora. Quien no se adapta muere. O casi, y si no que se lo pregunten a IBM.

  • Regina Vega

    7/2/2012 Responder

    Bajo mi criterio, en las pymes Canarias los mandos intermedios ejercen como obstáculo en la mayoría de los casos. Argumento:

    En primer lugar, como bien comenta el Sr. Ferrer, “Hay más bien un complejo de querer aparentar que todo se sabe y de falta de humildad para aprender habilidades…”. El problema que detecto inicialmente es que los cargos intermedios suelen ser personas con una formación básica, las cuales ascienden por méritos de trabajo o por la incorporación de nuevo personal. Por lo tanto, sus soportes para el ascenso son la experiencia en trabajos operativos y la larga permanencia en su anterior puesto.

    El primer problema aparece cuando se incorpora a la plantilla personal más cualificado en cargos inferiores. Este personal cuenta con el déficit de la experiencia, pero tiene el potencial generado por el conocimiento actualizado. Ante este tipo de perfiles, los cargos intermedios ven peligrar su puesto, porque se dan cuenta de que su único valor en la actualidad es el que se ha generado gracias al conocimiento del negocio y a la experiencia adquirida.

    ¿Cómo se podría solucionar esto? Yo crearía un sistema en el que el cargo de mando intermedio fuese temporal, predefinido y jerarquizado. Me explico con un ejemplo:

    José, obtendrás el ascenso deseado. Durante 3 – 5 años ejercerás como mando intermedio. Al pasar este plazo, veremos tus logros: ¿Has sido capaz de crear un equipo? ¿Contamos con un equipo involucrado con el negocio? ¿Se ha innovado en tu departamento?, etc.

    Tras el análisis, si José ha cumplido su función correctamente, se fomentará la promoción interna evitando el estancamiento en ese puesto intermedio.

    El problema aparece cuando el cargo intermedio se acomoda. Ya una persona de 40 – 50 años adaptada a un cargo de este tipo, puede ser que no se plantee el ascenso, por ello, su único objetivo es que nada cambie. Con esta actitud reacia al cambio de posición, se genera automáticamente una actitud reacia a cualquier tipo de cambio que perjudique su estabilidad o ponga en tela de juicio sus habilidades. Esto provoca que los nuevos empleados se vean censurados en algunos casos y no aporten a la empresa todo lo que podrían aportar. Por este motivo, yo propondría la implantación del análisis de logros del cargo intermedio, ya que si se realiza este análisis, el sujeto fomentará la mejora e intentará optimizar los recursos con el fin de obtener sus propios méritos y, por consiguiente, los de la empresa.

    El beneficio también repercutiría a los subordinados, ya que se acostumbrarían a un estilo de trabajo activo y participativo, en el que el beneficio será para todos, ya que si el departamento funciona, la promoción interna se ejecutará en cadena.

    Visto esto, a la pregunta ¿son meros gestores o puede ejercitar algún tipo de liderazgo?

    Bajo mi análisis, los cargos intermedios han de ejecutar las dos actividades: organizar la complejidad y gestionar el cambio. Si no se produce un cómputo de ambas, su papel no será del todo desempeñado.

    Para concluir, a modo de resumen, la idea central es que este cargo debería ser solo una vía de paso que quite la idea de ser operarios y vaya inculcando la idea de ser directivos.

    ….Todo esto desde mi humilde opinión.

    Saludos.

  • Juan Ferrer

    8/2/2012 Responder

    Regina, magnífico análisis. Me atrevo a sintetizarlo en generar un Plan de Carrera, con una formación y unos logros. Incluso en las grandes empresas, se les pone la figura del “mentor”. Y así progresarían aportando a la empresa.

    Pero ¿qué pasa si ya no puede crecer? Muy bien has descrito que se convierte en un superviviente. Su trabajo es relacionarse bien hacia arriba y frenar a los de abajo. Pero hay herramientas como el Feedback 360 que pueden indicar cómo está gestionando a su equipo y las consecuencias que ello está trayendo.

    Por ello el mercado está obligando a ser Gestores y Líderes, porque de otra manera serán un lastre para la empresa, taponando el desarrollo de otros o expulsando el talento a la competencia.

    Mil gracias por tus reflexiones!!

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